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Ol�! Sou o Dale Earnhardt Jr.

Como muitos sabem, os carros s�o uma parte importante da minha vida,

como decerto ser�o para muitos de voc�s.

Hoje, juntamente com o canal Hist�ria,

tenho o orgulho de apresentar-vos a segunda parte da hist�ria �pica

das m�quinas mais americanas.

O lugar do pa�s no mundo est� a crescer,

tal como cresce o papel dos carros na cultura americana,

infra-estruturas e na vida das pessoas comuns.

Esta � a hist�ria de como o carro fez a Am�rica.

Anteriormente...

A moderniza��o do pa�s est� em curso.

As ferrovias ligam a na��o

e o a�o ajuda a construir cidades que tocam o c�u.

Mas � uma ind�stria que est� verdadeiramente a mudar a Am�rica.

Os carros proporcionaram um sistema rodovi�rio nacional,

criaram a classe m�dia

e abriram caminho para um novo fen�meno,

os sub�rbios.

De uma centena de fabricantes de autom�veis,

a Ford,

a General Motors

e a Chrysler

t�m a urg�ncia de formar

o que ser� conhecido como os Tr�s Grandes.

Ningu�m tem mais para abalar a ind�stria

e mudar o panorama americano,

do que Henry Ford.

O seu Modelo T � o primeiro fen�meno da ind�stria.

Em 1920, quase cinco milh�es andam nas estradas da Am�rica.

O Modelo T estimula os rivais de Ford a inovarem.

Tanto William Durant, na GM, e Walter Chrysler

s�o impelidos n�o s� a competir com Ford,

mas a derrot�-lo.

Ao longo dos pr�ximos 50 anos,

os carros iriam definir a cultura americana

e os Tr�s Grandes iriam liderar o caminho.

Com Ford,

Chevrolet,

Dodge,

e Chrysler

a tornarem-se nomes conhecidos

que iriam para sempre moldar o pa�s.

OS CARROS QUE FIZERAM A AM�RICA

Parte 2

Legendas Canal Hist�ria

Transcri��o e Sincroniza��o fininhos

ABRIL DE 1921

Walter Chrysler decide que a empresa que tem o nome dele

ir� centrar-se na inova��o.

Ele desenha um carro novo

que espera que v� finalmente destronar o Modelo T

como o autom�vel mais vendido da Am�rica.

Henry.

Quero mostrar-lhe uma coisa.

O que �, Chrysler?

Isto.

Veja.

Impressionado?

Motor de seis cilindros,

eficiente e potente.

Trav�es hidr�ulicos,

funcionalidades topo de gama.

Est� a olhar para o futuro.

N�o vender�.

Nem com todos os artif�cios.

Isto � pensamento vision�rio, Henry.

Quanto gastou nesta engenhoca?

Quanto quer que tenha sido,

n�o ser� o suficiente para tirar a Chrysler da sarjeta.

Quando o p�blico vir este carro,

estar� pronto para o futuro.

Construa esta...

... monstruosidade.

E, quando n�o vender,

lembre-se que eu bem lhe disse.

A competi��o na ind�stria autom�vel

n�o � uma briga ou um combate sequer.

� muito mais do que isso.

Muito mais.

� mesmo uma guerra.

Eles podem n�o diz�-lo, mas � uma guerra.

O Ford n�o era amiguinho de ningu�m na ind�stria autom�vel.

Ele deixava os neg�cios serem basicamente neg�cios.

� sempre um prazer, Henry.

Uma das coisas mais importantes a lembrar sobre o s�culo XX,

� que � o s�culo da tecnologia, da inova��o.

N�o h� inova��o mais pronunciada do que o autom�vel.

A ind�stria autom�vel progrediu bem na Am�rica

porque havia mais capital, mais recursos naturais.

Se v�o ter muitos autom�veis, v�o precisar de mais a�o,

v�o precisar de mais ferro e borracha para pneus.

V�o precisar de combust�vel.

A Am�rica � uma pot�ncia econ�mica global

e o tempo da inova��o � agora.

O autom�vel chega numa altura

em que os americanos est�o a adaptar-se a novas tecnologias,

a adaptar-se a viverem nas cidades,

a trabalharem em f�bricas, etc.

O autom�vel � uma tecnologia

que est� dispon�vel para um grande n�mero de pessoas.

A maioria das pessoas

nunca foi mais de 16 km para l� de onde nasceram.

Agora, as pessoas t�m a liberdade de irem aonde nunca foram antes,

a viajarem para fora das suas cidades.

Em 1924, o Modelo T de Henry Ford custa 300 d�lares,

dando ao homem comum

a possibilidade de viajar pelo pa�s.

Liberdade. A capacidade de fazerem o que querem, quando querem,

sem terem de pedir boleia

ou dependerem de outros para isso.

O Modelo T faz da Ford Motor Company

o maior fabricante de carros da Am�rica.

Mas a nomea��o de Ford do �nico filho, Edsel, como seu sucessor,

leva muitos a questionarem o futuro da empresa.

Embora Edsel fosse oficialmente o presidente da empresa,

Henry n�o hesitava em contrariar as ordens dele.

Ele deu a Edsel muita responsabilidade

e nunca lhe deu controlo da empresa.

Ele quer cultivar o Edsel,

faz�-lo � imagem dele, como muitos pais erram em querer fazer.

Quase nunca funciona e n�o funcionou mesmo com o Edsel.

Edsel era um homem vision�rio. Era um homem inteligente.

Estava sempre a olhar para o futuro.

Todos os dias traziam mudan�as

e ele estava feliz e confort�vel com isso.

Vendo o que os competidores como a Chrysler est�o a fazer,

Edsel cr� que a Ford tem de inovar para manter o seu dom�nio.

H� um enorme n�mero de pessoas

que querem mais do autom�vel.

Querem explorar as capacidades exteriores

de um autom�vel.

E tornou-se numa corrida � tecnologia.

Antes, era uma simples viagem na rua, at� � casa da av� para jantar,

agora, � a evolu��o de ir do ponto A ao ponto B

e querem ser os melhores a fazer isso.

Edsel Ford arrisca numa importante inova��o.

Uma que ele sente que ir� manter a empresa dele � frente do mercado.

Como muitos carros dos anos 20,

o Modelo T da Ford depende de trav�es mec�nicos

que transferem for�a da alavanca do trav�o para as rodas

usando um simples cabo de trav�o.

Mas a fric��o e alongamento podem distorcer o mecanismo

e press�es perigosamente desiguais

podem fazer as rodas derraparem ou guinarem.

Os trav�es hidr�ulicos transferem for�a para as pastilhas de trav�o

via tubos selados cheios de fluido.

Esta inova��o assegura a aplica��o de press�o na travagem

de um modo seguro e uniforme nas quatro rodas

e multiplica a for�a que o condutor pode aplicar para travar.

Edsel Ford estava actualizado quanto aos avan�os tecnol�gicos.

Quando falamos sobre o Edsel Ford a gerir a empresa,

ele sabia gerir a empresa, ele sabia de neg�cios,

ele sabia que perguntas fazer, n�o tinha problemas em tomar decis�es.

O plano de Edsel tinha uma potencial falha.

Henry Ford foi adulado pelo p�blico durante muitos anos,

mas tinha uma organiza��o grande para gerir

e a �nica maneira que sabia gerir naquele tempo...

... era atrav�s da for�a.

Ele usava o Harry Bennett para isso.

Bennett era algu�m que tinha tra�os que Henry Ford admirava

e com os quais se identificava.

Ele era duro, determinado,

n�o era dissuadido das tarefas.

Era intensamente leal.

Henry Ford parecia achar que Harry Bennett era pitoresco e divertido.

A ver do que � capaz.

Ele estaria numa reuni�o e, de repente, dizia:

"Isto � enfadonho. V�, Harry, vamos dar uns tiros."

E iam at� ao campo de tiro privado do Harry Bennett disparar pistolas.

Pronto?

Pai?

Pai, h� algo que gostar�amos de discutir.

Para convencer o pai do seu plano,

Edsel recruta o principal engenheiro de produ��o da Ford,

William Knudsen.

William Knudsen era um engenheiro soberbo no seu trabalho

e era o inestim�vel chefe de produ��o de Henry Ford.

Este novo desenho hidr�ulico

ir� modernizar o nosso actual sistema de trav�es.

A Chrysler j� deixou os trav�es mec�nicos.

Abre os olhos.

Os trav�es mec�nicos est�o comprovados!

E s�o pr�ticos.

O Edsel tem raz�o, Sr. Ford.

Temos de manter-nos a par da competi��o.

S� h� um Ford

em todo o Michigan

que tem raz�o, Knudsen.

J� devia saber disso.

Vamos l�.

- N�o pode estar a falar a s�rio. - V�, vamos!

Knudsen j� conhecia bem o Henry Ford

para saber o que ele queria dizer.

Foi o fim do Knudsen na Ford Motor Company.

Vamos.

Henry Ford n�o tratava dos despedimentos.

Mandava outra pessoa fazer isso, nomeadamente o Henry Bennett.

Mas quando dava ordens, queria que cumprissem e n�o o questionassem

e ele achava que o filho era um fraco.

Acho que ele pensava que, quando morresse,

o Edsel n�o ia conseguir gerir a empresa,

ent�o, colocou obst�culos no caminho do Edsel

para tentar ensin�-lo a ser mais duro.

O despedimento de Knudsen envia uma mensagem a Edsel.

Ele � presidente apenas no papel

e a decis�o do pai de n�o inovar tem consequ�ncias indesejadas.

D� � competi��o a oportunidade rara de ultrapassar o Ford,

se conseguir aproveit�-la.

Ap�s ter sido despedido da empresa que fundou,

William Durant conseguiu subir at� ao topo da General Motors,

mas no sexto ano do segundo mandato como presidente,

as vendas est�o a cair.

O conglomerado autom�vel enfrenta um desafio.

Durant tenta gastar para se safar dos sarilhos,

uma jogada que preocupa muito o Vice-Presidente Alfred Sloan.

O Billy Durant podia encantar qualquer um,

mas era um inferno

trabalhar com ele.

O Billy Durant era um apostador.

Como muitos apostadores, podia ganhar em grande

e perder em grande.

Est� a ficar mau.

As vendas n�o est�o a aumentar.

� assim que se mexe o mercado.

As 12 divis�es est�o a gastar excessivamente.

Sloan partilha a suas d�vidas n�o s� com Durant,

mas com o conselho de administra��o da GM.

Sloan era mais gestor. Ele n�o era um engenheiro.

E tinha passado de um neg�cio para outro

e quem trabalhava com ele compreendia

que ele sabia como p�r as pessoas a trabalharem juntas.

Leu o meu relat�rio sobre centralizar a gest�o?

N�o tive tempo.

Alfred Sloan era uma pessoa extremamente inteligente

e surpreendentemente, com a m�o no pulso do mercado.

- O conselho est� reunido? - J� come�aram.

E viram o n�mero da d�vida.

- Qu�o mau �? - 30 milh�es.

Os banqueiros estavam preocupados com o valor da d�vida da GM.

N�o tinham a certeza quanto � direc��o

que a ind�stria ia seguir.

O que � isto?

O conselho votou

para retir�-lo.

N�o podem fazer isto!

Eu fiz da GM o que � hoje!

J� est� feito.

A General Motors precisa de nova lideran�a.

Alfred Sloan � muito cuidadoso com os gastos,

muito calculista,

enquanto que o Durant era um apostador.

Isto est� errado, Al.

Ir� arrepender-se.

Depois de Durant ter sido expulso da General Motors pela segunda vez,

entrou em fal�ncia pessoal

e faleceu pouco tempo depois.

Enquanto a hist�ria se repete para o William Durant,

Alfred Sloan ter� uma oportunidade para dar a volta � General Motors.

Parab�ns, Sr. Presidente.

Cavalheiros.

Vamos discutir como melhor derrotar a Ford Motor Company.

A ind�stria autom�vel da Am�rica

est� a impelir um crescimento econ�mico

e � medida que as inova��es d�o um salto em frente nos anos 1920,

a competi��o est� t�o agressiva como sempre.

O p�blico v� este carro.

Fica fora do mercado de custos baixos.

Henry Ford fez do neg�cio dele

uma das maiores empresas da Am�rica.

Nada est� � altura do Modelo T!

O seu mais vendido Modelo T

permite a Ford ser duas vezes maior

do que os seus dois maiores competidores,

GM e Chrysler.

Mas a recusa de Ford de inovar

d� ao engenheiro Walter Chrysler a abertura que procurava.

Funcionalidades topo de gama. Est� a olhar para o futuro.

Enquanto que o novo presidente da GM, Alfred Sloan,

lida com a enorme d�vida deixada pelo seu antigo chefe.

Se tivessem uma organiza��o grande com muitas pe�as m�veis

e quisessem que fosse eficiente e desse lucro,

Alfred Sloan era o homem para isso.

Sloan sabe que a efic�cia

pode ajudar a GM a entrar no caminho certo.

Ele vira a aten��o para a linha de montagem da GM.

O objectivo � que seja t�o r�pida e barata quanto a de Ford,

mas tamb�m melhor.

Que vista.

Os tempos est�o a mudar, goste ou n�o.

O progresso n�o p�ra.

William Knudsen trabalhou para o Henry Ford.

Era um homem forte, um l�der forte, um industrialista dotado.

Tanto que Henry basicamente o despediu.

O seu trabalho na produ��o do Modelo T n�o passou despercebido.

Que gentil.

Mas aquele lugar est� um caos.

Que acha de trabalhar num local menos ca�tico?

� uma oferta de emprego inicial?

Vice-Presidente de produ��o.

Na GM, ter� tudo o que possa querer.

Tudo o que quero...

... � esmagar o Henry Ford.

O Alfred Sloan arranjou-lhe um lugar

e colocou-o na chefia da General Motors

e foi a� que a General Motors se tornou na inimiga do Henry Ford,

Alfred Sloan � o sossegado patr�o da m�fia.

Ele puxa as alavancas nos bastidores,

n�o � frente do p�blico, n�o como a cara da empresa.

� esse o Alfred Sloan, o "padrinho" sossegado.

� conhecido como Sr. Sloan. N�o se chama Alfred ou Al.

Era Sr. Sloan para todos.

Ele falava com uma voz suave,

mas as pessoas viam que era extremamente forte.

� a pessoa que recebe o cr�dito

por criar n�o s� a General Motors moderna,

mas a corpora��o moderna.

Sloan percebe que mais do que a inova��o,

a efic�cia � a chave do lucro.

Mas para ficar verdadeiramente acima dos rivais.

ele ter� de captar a imagina��o de um pa�s

que est� a sentir prosperidade como o mundo nunca viu.

Os loucos anos 20 estavam, em grande parte, ao rubro

porque a ind�stria autom�vel estava ao rubro na altura

e tornou poss�vel esta independ�ncia,

esta liberdade que as pessoas n�o tinham antes.

Os jovens, pessoas de poucos meios,

qualquer pessoa com emprego, podia ter acesso a um autom�vel.

Isto significa que o uso do carro

fica ligado aos objectivos �bvios dos jovens.

Sa�rem e divertirem-se com os amigos.

Mais do que o jazz ou outra coisa,

foi o autom�vel que trouxe os tempos modernos.

Ao libertar as pessoas da quinta,

tamb�m as liberta de antigos rituais familiares e de corte.

O geral afrouxamento dos valores morais,

ou seja, conseguirem afastar-se da tia e do tio,

conseguirem algum espa�o de viagem privada, era algo novo.

Muitas pessoas achavam que isto era a ru�na das morais americanas.

Henry Ford nunca bebia. Ele n�o dizia palavr�es.

N�o ia a festas.

Ele era virtuoso dessa forma.

John Steinbeck disse, 10 anos ap�s a inven��o o Modelo T,

que metade dos beb�s na Am�rica foram concebidos dentro de um.

E isso ia contra a veia puritana de Henry Ford.

Henry Ford, um homem que nunca abra�ou totalmente a mudan�a,

ordena que diminuam o banco traseiro de todos os Modelos T

para impedir comportamento inapropriado

e come�a a impor o seu r�gido c�digo moral aos seus empregados.

Algo que seria visto como intromiss�o e cusquice hoje em dia,

ele formou algo chamado Departamento Sociol�gico.

Ele tinha literalmente o Servi�o Ford do Bennett,

que era essencialmente a sua pol�cia secreta,

a espreitar �s janelas dos trabalhadores.

Um trabalhador visto a ser libertino

era motivo de despedimento.

Enquanto Ford imp�e o seu r�gido c�digo moral,

Alfred Sloan abra�a a mudan�a cultural americana.

A General Motors � emblem�tica da grande roda do progresso.

Os raios desta roda s�o as nossas incr�veis divis�es de opera��es,

de design, engenharia, pesquisa, vendas.

No centro desta roda est� a fam�lia GM.

Cada pessoa aqui contribui com os seus talentos e aptid�es

para uma ideia vital...

Inova��o.

O novo nome do progresso ser�...

General Motors!

Os rep�rteres v�o adorar isto, Alfred.

S� queria ver a cara do Henry Ford

quando os Modelos T come�arem a empilhar.

Para refor�ar as suas vis�es progressivas,

Sloan lan�a um carro que exsude luxo e prest�gio.

O Chevrolet Series K Superior

� dirigido directamente ao Ford Modelo T.

O motor de quatro cilindros de 26 cavalos-vapor � mais potente

e com uma velocidade m�xima de quase 97 km/h,

� tamb�m 33% mais r�pido.

Tem linhas suaves e acabamentos e realces estilizados,

dando-lhe um visual elegante e moderno que ofusca o Modelo T

e d� aos americanos o design com estilo que agora desejam.

Mas o carro n�o � a verdadeira inova��o.

Com a General Motors, come�a a liga��o deste produto, um carro,

a um estilo de vida e � vis�o que as pessoas t�m de si mesmas.

Alfred P. Sloan e a General Motors percebem

que os carros podem ser como roupas,

em que todos os anos precisam de um fato e guarda-roupa novos

pois t�m de mostrar que t�m a mais recente moda.

A �nfase mudou da produ��o para o marketing.

Ele mudou o modo como os autom�veis s�o desenhados.

Ele foi o primeiro a levar barro para os est�dios

e isso permitia-lhes criar formas mais flu�das

e arrebatadoras para um ve�culo.

Os carros do Ford eram todos pretos,

mas Alfred P. Sloan arranjou maneira

de criar desejo por um autom�vel

ao introduzir

cor, escolha, op��es.

A decis�o de Sloan de centrar-se no estilo

est� prestes a enviar ondas por toda a ind�stria.

Bom trabalho, Bill.

O Henry Ford n�o saber� o que o atingiu.

A Am�rica est� depressa a tornar-se no pa�s mais moderno do mundo.

Ostentando os melhores transportes

e as maiores cidades,

uma nova gera��o est� a abra�ar o estilo como nunca.

Mas alguns na ind�stria autom�vel n�o repararam nisso.

Motor de seis cilindros,

trav�es hidr�ulicos,

funcionalidades topo de gama. - N�o vender�.

Henry Ford falha em reconhecer a procura por inova��o,

permitindo aos rivais lan�arem carros

que eram superiores em estilo e engenharia.

O novo nome do progresso ser� General Motors!

Em 1927, a GM de Alfred Sloan ultrapassa a Ford.

Pela primeira vez em duas d�cadas,

a General Motors � a principal empresa autom�vel da Am�rica.

Enquanto os competidores lutam um com o outro,

Walter Chrysler v� a oportunidade de atrair o talento da competi��o.

K.T. Keller, um engenheiro em ascens�o na GM.

K.T. Keller conheceu o Walter Chrysler em 1911,

quando o Chrysler estava envolvido com a Buick.

E o Chrysler gostou logo dele.

Chrysler e Keller compreendiam-se

quando falavam de tudo a ver com mec�nica.

Keller e Chrysler come�am logo a trabalhar num carro novo

que cr�em ter o estilo de um Chevy e um custo que rivaliza com Ford.

O que achas?

Chrysler Plymouth.

Demasiado?

� perfeito.

Os peregrinos foram pioneiros, tal como este carro.

Estamos dentro do prazo?

Sem d�vida. Vai ser incr�vel.

Tens a certeza quanto ao pre�o?

O Chrysler era muito inteligente.

O Plymouth era basicamente feito do cesto das pe�as do Chrysler

e isso poupou-lhes muito dinheiro.

N�o te preocupes.

D� ao p�blico algo melhor para comprar e eles compram.

N�o h� incentivo para a pessoa se livrar do seu carro

se for s� para comprar um igual.

Por isso quando os outros fabricantes come�am a inovar,

deixam o Modelo T para tr�s e Henry Ford tamb�m.

Um carro reflecte o seu propriet�rio.

Um propriet�rio procura um ve�culo que encaixe nele, no seu estilo.

� outro destes americanismos

que agora passaram a definir o mundo inteiro.

A ideia de que somos definidos pelo nosso carro.

Somos definidos pelo estilo do carro.

Diz ao mundo a nossa classe.

Diz ao mundo os nossos passatempos.

Ford n�o compreende a nova gera��o.

Esse desejo de estilo n�o combina com o seu foco na subst�ncia.

Henry Ford n�o tinha sentido de moda. Ele era um engenheiro.

N�o dava para distinguir um Modelo T de 1910 de um de 1918.

Na GM, a ideia � impressionar as pessoas

e havia a escada da aspira��o.

A GM tinha v�rios modelos.

Come�avam com o Chevy barato.

Depois, passavam do Chevy para o Pontiac.

A seguir, quando estivessem melhores, iam para o Oldsmobile

e, por fim, quando fossem ricos, tinham o grande Cadillac.

Toda a gente sabia, se tinham um Cadillac, foram bem-sucedidos.

� dif�cil falar do Modelo T

na mesma frase que um carro como o Chevrolet.

Via-se que era mais que um carro.

Estava muito melhorado, tinha mais estilo,

era mais confort�vel e mais potente que o Modelo T.

Apesar do pai ter rejeitado o seu plano de actualizar o Modelo T,

Edsel continua a tentar arranjar maneiras

de modernizar a Ford Motor Company.

O pre�o dos carros da GM s�o duas vezes o do Modelo T.

N�o me surpreende.

O Sloan desperdi�a seis milh�es de d�lares por ano na publicidade.

N�o � um desperd�cio. Est� a resultar.

O p�blico olha para a GM e v� estilo.

O p�blico n�o quer saber do aspecto do carro, mas sim do que ele faz!

Nada est� � altura do Modelo T.

Pai, enquanto descansamos sobre os louros, a competi��o evoluiu.

Temos de progredir ou seremos deixados para tr�s.

Se o teu objectivo � convencer-me,

foi uma tentativa pat�tica.

O pessoal das Vendas t�m receio

de lhe dizer o que precisa de saber.

O Modelo T chegou ao fim de vida.

Cort�mos na produ��o para refor�ar a procura.

Isto n�o � tempor�rio.

As vendas t�m ca�do todos os anos.

Iremos falhar se n�o agirmos agora.

Henry,

acho que est� na hora.

Para Henry Ford, parte da alma dele estava naquele carro.

Ele...

... n�o suportava a ideia de que desaparecesse.

O Modelo T era mais para ele

do que um bom objecto utilit�rio

que tinha colocado a Am�rica na estrada.

Era uma for�a moral.

Era o carro que as pessoas precisavam e nada mais.

Quem quisesse mexer com isso

estava pessoalmente a agredir Henry Ford.

O Modelo T n�o tinha evolu�do como autom�vel ao longo de anos.

Henry Ford finalmente percebeu que tinha um problema grave.

Ele n�o tinha nada para o substituir.

Com as vendas a ca�rem a pique.

Ford finalmente aceita a dolorosa verdade.

A Am�rica ultrapassou o Modelo T.

Com 15 milh�es de carros na estrada,

fez da empresa de Ford uma das maiores do mundo.

Mas a sua recusa em inovar deixou-o vulner�vel.

O Modelo T chegou ao fim de vida.

O p�blico olha para a GM e v� estilo.

O Edsel tem raz�o, Sr. Ford.

A competi��o est� a evoluir.

Vamos falhar se n�o agirmos j�.

Est� a olhar para o futuro.

- O Edsel tem raz�o, Sr. Ford. - Temos de progredir...

O Chrysler j� desistiu...

Isto � pensamento vision�rio, Henry...

Henry, acho que est� na hora.

Os anos 1920 trazem um dos maiores crescimentos econ�micos

que a Am�rica j� viu.

Alimentada por tecnologia moderna e produ��o em massa,

esta prosperidade cria uma cultura nova.

A Am�rica � agora uma na��o de consumidores com fome de tudo.

Os carros n�o s�o excep��o

e os fabricantes de carros da Am�rica

lutam pela aten��o do p�blico e o seu poder de compra.

O novo nome do progresso ser� General Motors!

A General Motors, liderada por Alfred Sloan,

entende que os americanos querem estilo.

Na Chrysler, o Plymouth capta a imagina��o de um p�blico

que est� cansado do Modelo T.

Tens a certeza quanto ao pre�o?

N�o te preocupes.

D� ao p�blico algo melhor para comprar e eles compram.

Henry Ford tem de enfrentar os factos.

O pa�s ultrapassou o Modelo T.

Se fosse pelo Henry,

tinham ficado com o Modelo T.

at� ele levar a empresa � fal�ncia.

Henry Ford � um dos homens

que mais influenciou a mudan�a da cultura americana

e o panorama econ�mico.

Permitiu � Am�rica mudar

e tornar-se numa cultura de carros,

gra�as principalmente ao Henry Ford.

Quando olhamos para o carro e a sua influ�ncia na sociedade americana,

� quase desmesurado,

no sentido em que as pessoas t�m agora acesso a tecnologia

que vai permitir-lhes viajar vastas dist�ncias.

Mas com isso vem a necessidade de estradas

que possam, de modo seguro e conveniente,

levar as pessoas do ponto A ao B.

Daqui originou a ind�stria tur�stica moderna.

J� havia uma ind�stria tur�stica,

mas era algo fixo pois tinha de estar ligado �s ferrovias.

Temos estradas que v�o at� parques nacionais.

Temos estradas que atravessam parque nacionais.

Isto leva �s grandes viagens de carro americanas.

� um destino familiar. F�rias acess�veis.

Adoro fazer viagens de carro.

A oportunidade de andar pela estrada.

� especial.

Sempre ansiei

por aquele tempo a s�s com o meu pai.

No carro, n�o se pode ir a lado nenhum.

�s vezes, n�o era sempre bom,

mas era a situa��o perfeita pois tinha a aten��o dele

e tivemos grandes conversas a viajar pela estrada.

Com o legado do Modelo T firmemente estabelecido,

est� nas m�os de Edsel, o h� muito difamado filho de Henry Ford,

ajudar a definir o futuro da empresa.

Gra�as a Deus que Henry Ford tinha um filho chamado Edsel

que estava muito ligado ao estilo.

Porque foi o Edsel que levou o pai

a come�ar a criar autom�veis com mais estilo.

Edsel teve o bom senso de saber como mudar

e saber a direc��o que o mercado autom�vel ia seguir.

Edsel achou que o Modelo T

n�o s� tinha de ser actualizado, mas tinha de ser abolido

e substitu�do por algo mais moderno e elegante.

Edsel faz do design do carro da nova gera��o da Ford

a sua miss�o pessoal.

Mas as espectativas exageradas do pai n�o s�o o �nico desafio.

Nada mau, mi�do.

Mas a linha de produ��o teria de fechar seis meses

para esta mudan�a.

Isso n�o vai acontecer.

N�o me assustas, Bennett.

N�o tenhas tanta certeza.

Bennett obviamente via Edsel Ford como uma amea�a

e come�ou a minar Edsel.

Harry Bennett nasceu um ano antes do Edsel Ford

e, de muitas maneiras, era como um irm�o dele.

Mas o irm�o mal�fico, o lado negro.

Edsel e Bennett nem suportavam estar na mesma sala juntos.

Porque o Henry Ford gostava muito mais do Bennett.

Edsel � o herdeiro aparente, mas Bennett come�a a ter ideias

de poder tomar o controlo e Henry Ford est� a alimentar esta no��o

de que n�o ser� Edsel a herdar a sua empresa, mas o Bennett.

Edsel � deixado �s escuras

e � uma situa��o problem�tica para a fam�lia.

Apesar das tentativas de Bennett de o p�r de parte,

Edsel convence Henry que chegou a altura de um novo Ford.

Para a Ford poder continuar, precisavam de um produto novo

e o futuro deles dependia disso.

O Edsel rondou-o e rondou-o

e foi s� o balan�o final que finalmente convenceu Henry

de que tinham de rever o conceito do carro para a Am�rica.

O Modelo T era um carro bem-sucedido.

Como qualquer inventor e bom homem de neg�cios,

� dif�cil afastar-se do sucesso.

O grande triunfo do Edsel foi convencer o pai a mudar.

Os tempos tinham mudado

e o carro que os tinha mudado j� n�o era necess�rio.

Henry Ford decide parar de produzi-lo.

Em Maio de 1927,

o d�cimo quinto milion�simo Modelo T sai da f�brica.

E a linha de montagem do carro mais famoso do mundo � encerrada.

Trabalhando juntos pela primeira vez,

pai e filho come�am a desenvolver o novo modelo Ford.

Henry Ford deu a Edsel a responsabilidade do design

e Henry tomou conta da parte mec�nica do ve�culo.

Edsel estava a fazer aquilo que gostava

e Henry estava a fazer aquilo que queria.

Demoraram bastante tempo

a descortinarem todos os componentes do novo modelo.

Henry Ford queria que o ve�culo tivesse 40 cavalos-vapor.

O Modelo T tinha 20 cavalos-vapor.

Henry Ford estava a ter dificuldades

em tirar 40 cavalos-vapor no carro.

Edsel entrou, olhou para as plantas

e disse: "Parece-me que as v�lvulas que tem

s�o demasiado pequenas para os cavalos-vapor que precisa."

Era o Edsel Ford a dizer isso

ao Henry Ford e aos seus engenheiros.

Bem, eles mudaram as v�lvulas

e conseguiram os 40 cavalos-vapor.

Embora a GM e a Chrysler tenham ganho trac��o no mercado,

para muitos americanos, "carro" e "Modelo T" era mesma coisa,

Um burburinho come�a a crescer em volta do novo design de Ford

e, eterno artista, Henry quer aproveitar-se disso.

DEZEMBRO DE 1927

Meus amigos,

h� 15 milh�es de Modelos T da Ford espalhados pelo globo.

Este carro abriu o caminho

para toda a ind�stria autom�vel.

O seu sucesso fenomenal

literalmente pavimentou o pa�s inteiro.

Nunca ser� substitu�do.

Apenas...

... sucedido.

Senhoras e senhores, trazemos-vos o Ford Modelo A.

O Modelo A era na altura o carro tecnologicamente mais avan�ado.

Tem um motor arrefecido por �gua com 40 cavalos-vapor

e de quatro cilindros

capaz de chegar aos 100 km/h, 32 km mais r�pido que o Modelo T.

Tem amortecedores hidr�ulicos, trav�es nas quatro rodas

e a sua carro�aria elegante exemplifica a vis�o de Edsel

para o futuro do design da Ford.

Parece ser o carro certo para a Am�rica na altura certa.

Quando ele apresentou o Modelo A em 1927,

� o mesmo ano em que o Babe Ruth faz 60 "home runs" pelos Yankees,

o mesmo ano em que Lindbergh voou de Nova Iorque para Paris

no Spirit of St. Louis,

e foi a apresenta��o do Modelo A que foi a maior hist�ria de 1927.

Era enorme.

Quando o Modelo A saiu finalmente em 1927,

quando Ford tinha finalmente cedido,

era visualmente mais bonito do que o Modelo T.

Era, em todos os aspectos, um carro melhor.

N�o � uma beleza?

Os primeiros 25 anos do s�culo XX

v�em um crescimento inigual�vel na Am�rica.

O crescimento econ�mico

� impelido por tr�s grandes fabricantes de carros.

Ford,

Chrysler

e GM.

H� muito l�der da ind�stria,

Ford enfrenta novos competidores...

Bom trabalho, Bill. O Henry Ford nem saber� o que o atingiu.

... � medida que o elegante Chevrolet Series K da GM

e o Plymouth de alto valor da Chrysler

come�am a tirar quota de mercado ao Modelo T.

Pai, enquanto descansamos sobre os louros, a competi��o evoluiu.

Com os lucros a ca�rem,

Henry Ford recruta um aliado improv�vel

para ajud�-lo a manter-se a par da competi��o,

o filho, Edsel,

que agora tem a oportunidade de definir o carro da nova gera��o,

o Ford Modelo A.

O velho Henry trabalhou com o filho

e o futuro todo dependia disso.

Olhando para a lideran�a na Ford,

n�o � tanto uma empresa, mas mais uma corte real

e Harry Bennett tinha claramente ci�mes de Edsel.

Chegou a um ponto em que Harry Bennett pensou

que podia ficar no comando da Ford Motor Company,

que poderia vir a ser o presidente.

O Modelo A, nomeado assim para mostrar ao mundo

que Ford est� a come�ar do zero,

marca o ponto alto na rela��o de Henry e Edsel.

No final dos anos 1920,

o Modelo A � um grande sucesso,

com um milh�o de vendas no primeiro ano,

colocando Ford de novo no primeiro lugar.

Mas em Outubro de 1929

chega um dia fat�dico que ir� travar a reviravolta de Ford.

A Grande Depress�o

come�a em 1929

e isso mudou a face n�o s� da ind�stria autom�vel,

mas da vida dos EUA no geral.

Todos os fabricantes autom�veis,

de repente, viram que os volumes de vendas n�o podiam ser sustentados

porque as pessoas n�o tinham dinheiro para comprar autom�veis.

� medida que a economia do pa�s abranda,

as vendas do Modelo A da Ford caem uns imensos 50%.

Mas Henry Ford n�o v� a Depress�o como a causa.

Foram aquelas porcarias que adicionaste.

Se n�o fossem as tuas melhorias de design,

o Modelo A teria sido t�o lucrativo quanto o Modelo T.

O problema n�o � o design.

Quanto mais barato for,

mais pessoas poder�o compr�-lo e mais...

Nunca esteve disposto a inovar.

N�o interessa quantos carros vendemos, n�o faremos lucro.

Porque tu foste mexer numa coisa boa!

N�o, porque o pai p�s um pre�o muito baixo!

O que funcionou para o Modelo T n�o ir� funcionar para sempre.

� uma era nova.

� hora de parar de viver no passado.

O Modelo A vendeu muito bem, mas podia ter sido melhor

se Henry Ford tivesse seguido totalmente o conselho de Edsel.

Mas ele nunca perdoou o filho por...

... o ter for�ado a livrar-se do Modelo T.

A partir da�, ele n�o acreditou que Edsel estivesse do lado dele.

A Grande Depress�o n�o poupa ningu�m.

Quando come�a a Grande Depress�o,

de repente, n�o interessa o quanto trabalham,

n�o interessa o quanto querem sustentar a fam�lia.

N�o h� emprego.

Essa sensa��o de impot�ncia, de n�o haver esperan�a,

� algo novo.

Era feio.

Pessoas vendiam ma��s nas esquinas, filas para o p�o e para a sopa.

Isto n�o � um exagero.

A �ltima coisa em que as pessoas pensavam era comprar um carro.

A Depress�o atingiu os trabalhadores

pois viram que havia press�o para diminuir os sal�rios

e n�o queriam perder o emprego, nem esses sal�rios.

E os trabalhadores come�aram a fazer greves

contra a ind�stria autom�vel.

S�o os anos com mais greves da hist�ria americana.

A maioria come�ou localmente,

n�o eram chamadas gerais dos grandes sindicatos nacionais.

Eram impelidas pela for�a laboral

que quer assegurar novas vantagens enquanto trabalhadores americanos.

A Depress�o � o acelerador de uma nova institui��o americana,

sindicatos.

Os Tr�s Grandes resistem ao seu crescente poder.

Estamos a entrar numa nova era, Harry.

Mas Ford, como sempre, � o mais agressivo.

Bolcheviques,

comunistas!

Temos de proteger o que � nosso.

O Ford n�o era paran�ico s� em rela��o aos seus competidores.

Era paran�ico com os investidores. Era paran�ico com os sindicatos.

Ele n�o queria os sindicatos a envolverem-se no neg�cio dele

e estava convencido que queriam controlar a ind�stria autom�vel.

N�o creio que possa contar com o meu filho.

Com todo o respeito,

n�o sou nada como o seu filho.

S� tem de dar a ordem.

A Grande Depress�o est� a abrandar a economia americano como nunca.

Os Tr�s Grandes est�o a sentir a picada,

� medida que o pa�s que ajudaram a criar

esfor�a-se por se manter inteiro.

Embora o Modelo A coloque o Ford de novo em primeiro,

as vendas abrandam dramaticamente ap�s o colapso da Bolsa.

Henry Ford culpa o recente Modelo A pelos problemas da empresa.

Embora tamb�m passem por dificuldades,

a GM de Alfred Sloan centra-se na efic�cia

e a Chrysler d� �nfase � acessibilidade,

o que ajuda ambos a estabilizarem as perdas.

A pobre economia resulta na cria��o de sindicatos,

algo que Henry Ford v� logo como uma amea�a ao seu neg�cio.

Assumo que tenha a lista.

S�o todos?

Harry Bennett era o tipo dur�o

que impunha o desejo de Ford de manter tudo sob controlo,

de manter tudo dominado,

independentemente do que fosse preciso fazer.

Ele desenvolveu uma esp�cie de rede.

Os espi�es descobriam quem falava com os organizadores do sindicato.

Podia levar uma tareia por ter ido a uma reuni�o secreta do sindicato.

Um carro segue-o pela rua, saem dois tipos e d�o-lhe uma sova.

Harry Bennett colocou mais brutamontes

e gerou mais intimida��o na f�brica para manter...

... o sindicato fora.

Bennett sabe que lidar com os sindicatos

� a principal prioridade do seu patr�o.

Henry Ford claramente tinha a mania do controlo.

Era algu�m que queria ter a m�o

e, mais importante, o controlo dos processos de fabrico,

do modo como os empregados trabalham, como vivem.

E algu�m t�o forte como um defensor do sindicato

seria erradicado da Ford Motor Company.

A ger�ncia podia despedir por qualquer raz�o ou sem raz�o alguma.

N�o havia recurso.

Se fossem despedidos, iam embora.

Sa�am dali e mais nada.

Na f�brica Ford

era-se despedido se se fosse lento a trabalhar.

Tamb�m se era despedido se se trabalhasse muito depressa.

Ao tornar estes produtos dispon�veis para todos,

ele originou um modo de trabalhar

que deixava os trabalhadores de rastos passados alguns anos.

As vendas baixas do Modelo A

implicam que os lucros de Ford continuam a sofrer.

Em resposta, Henry diminui os sal�rios e corta na for�a laboral.

Com Ford preocupado,

Walter Chrysler v� uma abertura no mercado,

uma que espera que o seu novo Plymouth preencha.

O primeiro Plymouth

saiu ao mesmo tempo

que o Ford estava a produzir os seus primeiros Modelos A.

Ou seja, era para rivalizar com a Ford desde o in�cio.

O Plymouth era o barco salva-vidas da Chrysler Corporation

pois ajudou a corpora��o a ultrapassar

os piores anos da Depress�o.

A Chrysler Corporation tornou-se

no segundo maior fabricante pois superou a Ford.

Em 1932, a Ford Motor Company cai para segundo lugar

e a GM volta a estar em primeiro.

Ford culpa Edsel e os sindicatos dessa queda.

Ford era muito relutante.

Henry Ford achava que a empresa era dele

e ia fazer tudo � maneira dele.

Ford n�o queria um bando de agitadores de fora

a dizerem-lhe como devia tratar dos seus trabalhadores

e via-os como o inimigo.

A press�o por efic�cia de Ford,

os despedimentos e cortes nos sal�rios

levam os trabalhadores ao ponto de ruptura.

Num dos dias mais frios do ano, 3000 manifestantes v�o para a rua,

prontos a dirigirem-se para a f�brica da Ford.

Temos de travar isto.

A Pol�cia est� a usar g�s lacrimog�neo na C�mara!

Malditos comunistas.

O qu�?

Os meus homens est�o prontos, Sr. Ford.

Ent�o, tamb�m deves ir.

Vamos!

Ponha um fim a esta loucura,

agora.

Pai, ele vai matar algu�m.

Era um mundo diferente.

As pessoas acabavam no hospital.

Um jovem foi alvejado.

Esparramaram isso nos jornais.

Era assim que a empresa Ford tratava os seus empregados,

o seu pessoal.

Morrem quatro homens e dezenas ficam feridos.

Os jornais chamam ao incidente o "Massacre Ford".

Henry Ford tornou-se...

... numa esp�cie de her�i para os trabalhadores.

Quando come�a a Depress�o e surgem os sindicatos,

esse...

... elemento do car�cter dele h� muito que desaparecera.

De repente, o amigo do trabalhador

parecia ser o inimigo do trabalhador.

Os jornais dizem que Harry Bennett foi o atirador

e culpam Ford pelas mortes.

Mas apesar dos trabalhadores mortos,

Ford e Bennett nunca s�o acusados.

Isso deu mais poder a Harry Bennett.

Isso convenceu Henry de que o Harry tinha raz�o.

Trabalho organizado era mau.

E que a viol�ncia estava a ser propagada pelo sindicato.

Assim, Harry Bennett, com a b�n��o de Henry Ford,

torna-se ainda mais duro com os sindicatos.

Durante 30 anos, o carro moldou a Am�rica,

criando estradas, sub�rbios e a classe m�dia.

Mas, com a Grande Depress�o,

os maiores fabricantes de carros da Am�rica enfrentam uma revolta.

Os trabalhadores rebelam-se contra condi��es opressivas,

mas Henry Ford reage com for�a,

for�ando um confronto que acaba com mortes,

provando a Ford que governar pelo medo faz bem ao neg�cio.

A pobreza reina na Am�rica.

A esperan�a � pouca e a na��o est� desesperada.

H� uma sensa��o de n�o haver nada que as pessoas possam fazer.

N�o h� nada que os pol�ticos possam fazer.

� isto que cria um sentimento de desespero

pois n�o h� nenhuma sa�da.

Depois, em 1932, Franklin Roosevelt � eleito presidente.

Eu, Franklin Delano Roosevelt,

juro solenemente

que irei fielmente executar o cargo de Presidente dos EUA.

Franklin Delano Roosevelt, no seu discurso inaugural,

diz que a �nica coisa a temer � o pr�prio medo.

Ele est� a falar para uma realidade econ�mica.

Como teste da nossa coragem.

E a �nica maneira de combater isso � com esperan�a

e � isso que o FDR traz.

Durante os primeiros 100 dias no cargo, FDR d� in�cio ao New Deal,

uma s�rie de programas federais para trazerem empregos americanos.

Entre eles, leis de refer�ncia

que d�o aos trabalhadores o direito de formarem sindicatos.

Quando o Wagner Acte � passado,

legaliza pela primeira vez

o direito dos trabalhadores do ramo autom�vel

de formarem colectivamente um conselho que fale por eles,

em termos legais, em termos de sal�rios, condi��es de trabalho,

benef�cios e assim por diante.

Alguns industrialistas, como Henry Ford,

op�em-se ao plano de FDR, chamando-lhe de amea�a socialista.

Outros, como Alfred Sloan, da GM, v� uma oportunidade.

O New Deal de FDR tamb�m cont�m uma lei de obras p�blicas

que visa dar trabalho aos americanos.

Assim, Sloan pressiona o Congresso

para construir mais estradas e pontes

para completar o sistema rodovi�rio nacional.

Alfred Sloan diz: "Se n�o podes venc�-los, junta-te a eles."

E � pressionar

para dirigirem fundos para a constru��o de estradas.

Sloan era um gestor muito capaz.

Ele via o futuro.

O seu estilo de gest�o era diferente de toda a gente.

N�o era um l�der autorit�rio.

Era um l�der intelectual

e o estilo dele era extremamente eficaz.

A decis�o � important�ssima para a ind�stria autom�vel.

Mais auto-estradas implicam mais carros.

E os americanos ir�o precisar de um novo tipo de carro,

com uma condu��o mais suave, mais r�pido

e com melhor consumo de combust�vel.

A empresa que os construir primeiro

ter� uma grande vantagem em rela��o aos competidores.

Sloan faz do desenho de um carro novo para a estrada aberta

a principal prioridade da GM, dando in�cio a um projecto secreto.

Walter Chrysler tamb�m aproveita a oportunidade.

Como te lembraste disto?

Gostava de ficar com o cr�dito,

mas foram os engenheiros.

Fizeram uma boa pergunta.

Porque � que os nossos carros n�o s�o aerodin�micos como os avi�es?

Temos de construir uma esp�cie de t�nel de ar para testar isso.

A Chrysler foi a primeira empresa a usar o t�nel de vento

na produ��o de ve�culos.

O t�nel de vento ia dar a vantagem competitiva em rela��o � GM.

Falamos de inova��o de tecnologia de aerodin�mica

de um modo que ainda n�o tinha sido visto da ind�stria autom�vel.

At� � altura, as velocidades eram t�o relativamente baixas

que a aerodin�mica n�o era muito importante.

Bordas arredondadas oferecem menor resist�ncia ao vento.

Antes dos t�neis de vento, era tudo uma teoria.

Era colocar a m�o fora da janela e isso mostrava a aerodin�mica.

Eles lan�aram fumo para o t�nel e analisaram o seu comportamento.

Uma das coisas estranhas que descobriram,

� que o carro t�pico do final dos anos 1920

tinha menor resist�ncia ao vento a andar para tr�s

que para a frente.

A aposta de Chrysler com o t�nel de vento

produz um novo e audaz estilo de design.

A aerodin�mica era uma ideia que representava a modernidade.

Os designers industriais agarraram-se a isso.

Os engenheiros da Chrysler

agilizaram a carro�aria do novo modelo

num formato de l�grima mais aerodin�mico

e avan�aram mais no chassis as rodas da frente e o banco de tr�s.

Estes avan�os reduzem a resist�ncia ao vento

e melhoram a distribui��o do peso.

Com o motor de oito cilindros, o carro torna-se mais confort�vel,

enquanto atinge velocidades de mais de 140 km/h.

A Chrysler tamb�m faz melhorias de seguran�a de �ltima gera��o,

usando vidro refor�ado e uma carro�aria toda de a�o,

enquanto os outros carros usam estruturas de madeira.

Com tanta inova��o,

Chrysler aposta o futuro da sua empresa no novo modelo,

o Chrysler Airflow.

O Chrysler desenvolvia produtos para competir com a General Motors.

Ambos trabalhavam assiduamente para ficarem em primeiro.

Detroit, na altura, estava cheia de engenheiros.

A informa��o era partilhada.

A espionagem industrial estava viva.

As pessoas mudavam-se de empresa para empresa,

nesta enorme piscina de inova��o.

Ficava-se tonto a tentar estar a par

de quem tinha a melhor marca e modelo.

Recusando permitir que Chrysler chegasse primeiro ao mercado,

Alfred Sloan, da GM,

apressa-se a p�r primeiro o seu carro nos sal�es autom�veis.

Sloan tamb�m trouxe designers que imitaram o formato dos avi�es,

aquele design aerodin�mico.

Eles come�aram logo a criar uma resposta a isso.

Assim nasce o Albonita.

A grande vantagem da GM em rela��o � Chrysler � financeira,

por isso, Sloan sabe que pode gastar mais que eles.

Alfred Sloan agarrou a oportunidade,

como s� uma grande empresa podia faz�-lo,

quer era usar a sua capacidade e dinheiro

para lan�ar uma campanha com o Albonita e o marketing por tr�s.

Quando este tipo de competi��o � revelado,

Chrysler come�a a trabalhar mais depressa.

Mas, na corrida de ser o primeiro,

um gigante autom�vel cometer� um erro dispendioso

que mudar� o seu caminho para sempre.

A Grande Depress�o est� a travar

um per�odo de crescimento sem precedentes na Am�rica.

Tentado estimular a economia,

o Presidente Franklin Delano Roosevelt

passa legisla��o de refer�ncia

para melhorar as infra-estruturas do pa�s.

Comprometo-me

a dar um New Deal ao povo americano.

Os Tr�s Grandes fabricantes autom�veis da Am�rica

reagem de maneiras diferentes.

Enquanto Ford est� preocupado em manter os sindicatos longe...

Malditos comunistas.

... Alfred Sloan, da GM, e Walter Chrysler

esfor�am-se por trazer um carro moderno para o mercado.

O Airflow de Chrysler

est� entre os carros mais inovadores a chegarem ao mercado

e n�o poupam despesas na publicidade.

Eram autom�veis muito aerodin�micos.

Eles mudaram o motor para a frente

para os passageiros se sentarem entre as rodas,

o que tornava a viagem mais confort�vel.

O vidro de seguran�a duplo aguenta com toda a for�a do lan�ador.

Era um carro muito moderno e robusto.

A chapa met�lica foi soldada � carro�aria.

L� vai ele!

Um salto mortal e aterra de p�, �gil como um gato!

Diria que merece um aplauso!

Determinado em chegar ao mercado primeiro que o Albonita da GM,

Chrysler inicia a produ��o do Airflow.

Walter Chrysler estava determinado

a que aparecesse no sal�o autom�vel de 1934.

Aqui vem a queda mortal,

saltando da borda e aterrando com impacto no ch�o rochoso!

Ir� o carro andar? Eu digo que sim!

Quando se faz uma mudan�a t�o dr�stica como o Airflow,

muitas vezes, surgem problemas.

Eles tiveram problemas.

N�o tinha descortinado tudo em termos de produ��o.

Com os primeiros tr�s mil Airflows,

os concession�rios receberam muitas queixas e tiveram de ser reparados.

O maior problema do Airflow,

era que quando o ve�culo chegava aos 130 km/h,

o motor muitas vezes soltava-se.

O Chrysler esqueceu-se da coisa mais importante.

N�o lan�ar um produto novo antes de estar pronto.

Vendo os problemas de Chrysler,

Sloan agarra a oportunidade.

Cavalheiros.

A GM fez uma deliberada e bem pensada campanha de difama��o.

"N�o era um carro seguro, n�o era um design bom."

Atrav�s da publicidade nos concession�rios,

a palavra espalhou-se de que aquele carro seria demasiado avan�ado.

Era uma �ptima ideia, mas mal executada.

Eles puseram a aerodin�mica t�o � frente de criar um carro bonito

que acabou por ser um desastre.

A campanha de difama��o de Alfred Sloan

� o prego final no caix�o do Airflow.

O que impelia Chrysler e Sloan,

� que queriam ser os melhores e mais poderosos na sua ind�stria.

Eram tit�s

e estes tit�s n�o tinham limites, no que lhes dizia respeito.

Sloan conduz a GM ao longo da Depress�o,

encerrando f�bricas e despedindo trabalhadores.

Embora isso diminua as despesas,

tamb�m faz da GM um alvo dos sindicatos.

Os sindicatos h� muito que tentavam organizar a ind�stria autom�vel

e o progresso dos sindicatos ocorreu nos anos 1930,

quando os trabalhadores fizeram uma greve sentada na General Motors.

Para remov�-los seria preciso for�a f�sica.

Como � que tomaram o controlo da f�brica?

O Governador tem de chamar a Guarda Nacional.

As pessoas n�o sabem que o sentar

e o controlo de propriedade privada em 1936 e 1937

era muito importante.

Que direito t�m os trabalhadores de tomarem controlo de propriedade

e n�o deixarem os donos entrarem?

A greve sentada foi criada porque com as outras greves,

os empregadores traziam fura-greves para operarem as m�quinas

e continuarem a produ��o.

Agora, fazem greve no local.

Ficavam l� semanas acampados

e o empregador perde lucros e n�o pode ter as f�bricas a funcionar.

E iam magoar-se, sim, mas ele tamb�m. Era o poder que tinham.

Por esta altura, os democratas estavam em controlo no Michigan

e no pa�s no geral.

N�o estavam inclinados em enviar xerifes,

a Guarda Nacional ou o Ex�rcito para dispersar os trabalhadores

porque estes eram um importante eleitorado do Partido Democr�tico.

Assim, a greve sentada for�ou a General Motors

a reconhecer a United Auto Workers

como representante dos trabalhadores.

Ap�s um impasse de 44 dias, Sloan assina um acordo com o UAW.

A paragem custou � GM 175 milh�es de d�lares,

quase tr�s mil milh�es de d�lares actualmente.

H� quest�es de recursos humanos mais f�ceis de lidar

quando se lida com um sindicato. E eles tinham um contrato

que � de cinco anos ou a dura��o que seja e n�o t�m de se preocupar.

Era crucial para este modelo

que a GM fosse bastante lucrativa.

E outros fabricantes autom�veis eventualmente entraram a bordo.

Um m�s depois...

... Chrysler assina um acordo com o sindicato.

Mas Ford, completamente contra,

ataca e desencadeia uma cadeia de eventos.

A ind�stria na Am�rica est� num tumulto.

Roosevelt assina novas leis que d�o poder aos sindicatos

e os trabalhadores do ramo autom�vel revoltam-se

contra uma ind�stria que os levou at� ao limite.

A Pol�cia est� a bater nos manifestantes!

Como � que tomaram o controlo da f�brica?

Tanto a GM quanto a Chrysler cederam � press�o

do recentemente formado United Auto Workers.

Mas Henry Ford recusa reconhecer o sindicato.

A United Auto Workers recusa isentar Ford.

Um pequeno grupo de manifestantes marcha no complexo River Rouge,

exigindo o aumento de dois d�lares por dia para os trabalhadores.

Eles depressa se apercebem...

Sim, Sr. Ford?

Sim?

... que ningu�m diz a Henry Ford como gerir o neg�cio dele.

Vamos.

Bennett solta os seus brutamontes

que os sovam at� quase desmaiarem.

Atiraram-nos escadas abaixo, todos ensanguentados.

Fizeram isso � frente de um grupo de fot�grafos.

Agora, temos um esc�ndalo nacional contra a Ford e contra Henry Ford.

Foi um fiasco de rela��es p�blicas.

Chamaram-lhe "Batalha do Viaduto".

A lei dava-lhes o direito de distribu�rem os panfletos.

Isto foi um grande golpe para Ford,

mas, aos olhos de Henry,

provou de novo

que ele estava certo quanto aos sindicatos.

Apesar do apoio p�blico pelos sindicatos,

Ford continua a bloquear a UAW.

Tamb�m danifica a rela��o de Henry

com o filho.

Temos de fazer um acordo com o sindicato agora.

Antes que seja tarde.

Estamos a perder milh�es por semana!

Eu avisei que ia chegar a isto.

Nunca me d� ouvidos.

- E tu nunca aprendes! - Henry!

Clara Ford disse a Henry Ford que o deixaria

se ele n�o cedesse aos trabalhadores

e os deixasse sindicalizarem-se.

Se n�o acabares com isto, acabo eu.

Fazer um acordo com os trabalhadores

para haver produ��o ininterrupta, mais vendas, todos ganham.

Edsel era um inovador. Henry n�o pensava do mesmo modo.

O acordo de Alfred Sloan com a United Auto Workers

mant�m a GM em produ��o.

Ao permitir que os trabalhadores se sindicalizassem,

isso for�a as empresas todas da ind�stria a aumentarem sal�rios

e, assim, os trabalhadores ter�o possibilidades de comprar carros.

E comprar casas.

E alimentar o motor do consumismo

e a economia americana.

� bom para todos.

Mas no Ver�o de 1940,

a Am�rica perde um dos seus grandes tit�s.

Walter Chrysler sucumbe a um AVC.

Walter Chrysler tinha a terceira empresa autom�vel em 1928

e, em 1933, era a segunda maior do mundo.

Era um homem de vis�o que atra�a pessoas como ele.

Chrysler preparou Keller durante anos para tomar conta da empresa,

dando-lhe cada vez mais responsabilidades importantes.

Assim, K.T. Keller e os parceiros est�o por conta pr�pria

e ele � muito bem-sucedido em gerir a empresa.

A Chrysler e a GM sabem que os seus acordos com a UAW s�o in�teis

se Ford n�o concordar tamb�m.

S� �amos sair da Grande Depress�o

ao p�r dinheiro nos bolsos da maioria, os trabalhadores.

Para assim comprarem produtos,

o que ia dar lucro aos propriet�rios.

Todos os grupos t�m de se elevar ao mesmo tempo.

Enquanto Ford continua a ignor�-los,

a UAW convoca uma greve massiva,

ordenando aos 60 mil trabalhadores para fazeres piquetes.

Henry Ford finalmente percebe

que embora possa ter ganho algumas batalhas,

perdeu a guerra.

Porque � que estamos a ceder a estes canalhas?

Assina o raio do contrato.

A Sra. Ford teve algo a ver com isto?

A ind�stria autom�vel tem moldado a Am�rica h� d�cadas,

criando a classe m�dia,

os sub�rbios,

o sistema rodovi�rio

e os sindicatos,

mas, agora, um problema muito maior

est� a crescer do outro lado do Atl�ntico.

A Alemanha invadiu a Pol�nia e bombardeou v�rias cidades.

Foi ordenada uma mobiliza��o geral na Gr�-Bretanha e Fran�a.

Os alem�es passaram anos

secretamente a constru�rem um enorme arsenal de armas

e t�m uma clara vantagem sobre os Aliados no in�cio da guerra.

Eles depressa avan�am para leste, invadindo a Pol�nia.

Depois, para oeste, at� Fran�a.

E o Presidente Roosevelt cr� que a Am�rica

ser� inevitavelmente puxada para o conflito.

Em 1940, a grande maioria dos americanos

n�o quer entrar na II Guerra Mundial.

O problema � que temos grandes amea�as nacionais.

Para FDR, a solu��o

� dar aos brit�nicos e, depois, aos sovi�ticos

as armas para combaterem, para a Am�rica n�o ter de o fazer.

Henry Ford era contra o envolvimento dos EUA

na II Guerra Mundial

que estava a ser combatida pela Gr�-Bretanha contra a Alemanha.

Henry Ford olhou para o in�cio da II Guerra Mundial

como o fim do capitalismo.

Que aquilo ia fazer explodir todo o sistema econ�mico que constru�ram

e que os comunistas iam tomar o controlo.

Mas nem todos na Ford concordam.

Edsel,

h� quanto tempo.

� bom v�-lo.

A si tamb�m, Bill,

embora suponho que devo trat�-lo por General.

Como queira.

Mas n�o sou General h� muito tempo.

O antigo executivo da Ford e da GM, William Knudsen,

� nomeado como director da produ��o do Ex�rcito em tempo de guerra

e encarregue de os p�r a par da m�quina de guerra alem�.

Tenho um pedido.

A Ford quer fazer a sua parte pelo esfor�o de guerra.

O seu pai n�o facilita isso.

Ele n�o diz ser um pacifista?

Ele que diga o que quiser.

Ambos sabemos a verdade.

Pelo bem do pa�s...

Farei o que puder.

Edsel Ford assina um acordo

para construir motores de avi�es para o esfor�o de guerra

e, embora seja bom no balan�o final,

aprofunda o fosso entre Henry Ford e o filho.

O acordo de Edsel de fornecer armas aos brit�nicos

est� em linha com a pol�tica americana em rela��o � guerra.

Mas Henry odeia a ideia do governo lhe dizer o que fazer.

"N�o posso produzir carros, tenho de produzir bombardeiros B24."

Na GM,

o foco est� na capitaliza��o da prepara��o para a guerra,

mantendo a produ��o de carros para o consumidor americano.

As melhorias da linha de montagem

dever�o seguir como planeado na f�brica de Ohio,

o que � bom, mas...

Sr. Sloan!

Mas, depois, d�-se a trag�dia.

O que foi?

Um ataque surpresa.

Os japoneses bombardearam Pearl Harbor, no Havai.

A 7 de Dezembro de 1941...

... os japoneses atacam Pearl Harbor.

Para a Am�rica, a II Guerra Mundial estava a come�ar.

Quando se d� o ataque a Pearl Harbor,

sab�amos que �amos entrar numa guerra mundial

e o mais importante para o governo

era rapidamente construir bastantes tanques e avi�es,

fabricar imensas espingardas, imensa artilharia.

O avan�o da Alemanha na produ��o b�lica

significa que ser� preciso todo o poderia da economia americana

para que os Aliados tenham hip�teses de vencer.

Talvez mais importante,

os Tr�s Grandes fabricantes autom�veis.

Bill,

o que o traz aqui?

Na verdade, � General Knudsen.

Sloan, o homem que levou Knudsen para a GM,

espera continuar a lucrar com os carros,

mesmo quando o pa�s se prepara para a guerra.

Vim pessoalmente para ter a certeza que compreende.

Mas como director da produ��o do Ex�rcito em tempo de guerra,

� Knudsen que agora d� ordens.

Toda a produ��o de autom�veis civis vai parar.

Para todos os fabricantes.

Ir� trabalhar para o governo

e � melhor habituar-se

porque esta guerra vai durar uns tempos.

Claro. N�o esperava tratamento especial.

�ptimo.

Pode contar com a GM.

Um apelo foi feito e as tropas aliadas avan�am para dar apoio.

Agora, os Tr�s Grandes est�o a usar as suas for�as laborais

para impulsionarem os Aliados para a vit�ria.

Houve um grande calafrio na produ��o autom�vel neste pa�s.

H� um ano, estas raparigas faziam pneus de autom�vel.

As f�bricas est�o todas viradas para a produ��o b�lica.

Agora, inspeccionam algumas das 1500 pe�as de precis�o

usadas na produ��o de armas antia�reas.

H� uma transforma��o e reajustamento em Detroit,

na ind�stria autom�vel.

� preciso tempo e esfor�o para reconstruir o processo de fabrico.

Agora, ir�o fabricar carrinhas, tanques,

pe�as de artilharia, bombardeiros.

A dada altura, constroem um bombardeiro por hora.

A no��o de uma cultura autom�vel desenfreada

passa para segundo plano em rela��o � vit�ria na guerra

e ao fornecimento de materiais para lutar na guerra.

O resultado da guerra, sem o esfor�o de Detroit

e tudo o que se passava em Detroit,

podia ter sido muito diferente.

Edsel guia os vastos recursos da Ford para o esfor�o de guerra.

Mas a sua maior preocupa��o, � o filho, Hank Ford,

conhecido afectuosamente na fam�lia como Deuce.

J� � hora?

O dever chama, receio.

Onde est� a m�e?

Queria que te lembrasses dela a sorrir.

Eu compreendo.

Cuida de ti, filho.

Vemo-nos quando voltares.

N�o se preocupe, pai.

Henry Ford, que p�s a Am�rica toda a mover-se com o seu Modelo T,

� a figura de proa de uma empresa que se est� a desmoronar,

uma que j� n�o faz carros.

Durante duas d�cadas, o autom�vel liderou a na��o para o futuro.

Agora, com os fabricantes autom�veis da Am�rica

a verem o pa�s a entrar em guerra,

pela primeira vez, a Am�rica de amanh� est� fora de vista.

No pr�ximo epis�dio...

Com a guerra mundial a fazer parar o fabrico de carros...

O pa�s est� em boas m�os.

... Detroit troca de mudan�as

para derrotar o mal.

Com a vit�ria vem uma prosperidade inigual�vel,

com os Tr�s Grandes numa corrida para inovarem.

Os jovens querem velocidade.

E d�o aos americanos a velocidade,

a pot�ncia

e o estilo que estes desejam,

levando � era dourada dos carros americanos.