Original subtitles

CAPITAL DE RISCO

De Harun Farocki

Representantes da NCTE

Representantes da Buchanan IndustriaI

Vamos a isto, o tempo � curto.

NCTE pretente tomar de empr�stimo

Buchanan investe capitaI de risco

Bom, segundo o pre�mbulo estamos a falar

de uma participa��o de 750 000.

Dividimos esta quantia em

100 000 de capital pr�prio

e 650 000 de suprimento.

O segundo ponto � que pretendemos que a nova tecnologia

que tu, Lutz, j� patenteaste,

esteja pronta para comercializa��o no fim do ano.

Ou seja, que esteja � disposi��o n�o apenas o prot�tipo.

De forma que j� tenha sido,

e possa ser, fornecida ao cliente.

Acha que isto � um objectivo realista?

Nos pr�ximos meses vamos come�ar a distribuir a nova tecnologia

em forma de amostras.

Temos de chegar ao acordo

de que n�o se trata de um simples modelo de laborat�rio,

mas que fica claro que

isto � realmente a base

do futuro neg�cio da NCTE.

Daqui a tr�s meses os carros desportivos j� vir�o com esta tecnologia.

Faz todo o sentido! - Est� a acontecer.

E depois a grua...

E quais ser�o os carros? - Os desportivos e os de corrida.

Estou a ver. Os... - ...ingleses.

E uma empresa de gruas come�ar�, talvez a cooperar.

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Para entender melhor a medi��o do bin�rio sem contacto,

vamos ver um sistema moderno de protec��o contra a sobrecarga.

Trata-se de medir a carga actual pendurada no gancho da grua.

Na parte de tr�s da cabina do condutor

encontra-se o motor que acciona o tambor de enrolamento.

A carga puxada pelo cabo de trac��o exerce press�o sobre o eixo do motor.

E quanto maior a press�o no eixo do motor,

maior a reac��o do ponteiro do instrumento de medi��o.

Este tem uma codifica��o invis�vel e magn�tica da NCTE.

Se a press�o exercida mudar,

muda tamb�m o comportamento magn�tico.

Esta altera��o � logo detectada por um sensor magn�tico.

Da minha parte isso est� resolvido,

se combinarmos um n�mero de pe�as limitado,

de acordo com a procura. - Entre 2 a 4 unidades,

que n�o sejam modelos de laborat�rio,

mas sim amostras realmente utiliz�veis pelo cliente.

E isso � realista? - Sim. No ano que vem, 2005.

N�o, n�o. Em fins de 2004.

No fim do terceiro trimestre? - No dia 31 de Dezembro.

Parece realista. - � realista.

� mesmo um ponto importante para n�s,

e se j� diz que vai ser muito duro, ent�o...

N�o, n�s pretendemos faz�-lo muito antes.

Ent�o vamos proceder ao pr�ximo crit�rio: o volume de vendas.

Isto � realista?

A minha proposta consiste em

calcular o volume de vendas

necess�rio para alcan�ar o ponto cr�tico das vendas.

E depois gostaria de fix�-lo.

Tudo o que for acima do ponto cr�tico, seria maravilhoso.

Mas em todo o caso, suponho que vamos fazer mais.

Mas n�o quero partir de um volume de neg�cios maior agora,

uma vez que n�o traz grandes benef�cios econ�micos.

O importante � este ano a empresa poder sustentar-se a si pr�pria.

Para este ano at� h� um d�fice. - Depende de como se faz o c�lculo.

Para mim � importante que o senhor, diga que acredita neste plano.

Que n�o s�o apenas n�meros, mas algo feito em plena consci�ncia.

Se hoje disser que n�o acredita que vamos alcan��-lo,

ent�o necessitamos de outro plano.

Porque nesse caso o dinheiro n�o chega, certo?

Agora que j� avan��mos, gostaria de retroceder um pouco.

Voc�s, com certeza, n�o achavam que ir�amos aceitar os 34�/�

em forma de empr�stimo, assim...

Estou s� a propor para que possamos discutir o assunto.

Podemos falar sobre isso agora ou no final.

Eu n�o queria tematizar isso logo no princ�pio.

Mas claro, � algo que j� discutimos antes da reuni�o.

Digamos que n�s estamos um pouco decepcionados,

porque t�nhamos outra coisa em mente.

E essa ideia est� longe daquilo que voc�s nos prop�em.

Vou ser franco relativamente ao que tinhamos pensado:

cerca de 20�/� para o projecto.

Para 750.000, a NCTE concorda ceder 20�/�

Esse � uma coisa. a 2a � o nosso ponto de partida; de onde partimos?

N�s acreditamos que temos uma tecnologia, que tem o seu valor.

N�o estou a falar da clientela, mas do valor da tecnologia em si.

Quanto a isso estamos de acordo.

Neste momento a tecnologia j� tem um valor substancial.

Mas tamb�m tem um certo risco...

...j� vamos falar sobre o risco

J� sabia que ia haver contra-argumenta��o.

O segundo ponto � que n�s temos um armaz�m

no valor de cerca de um milh�o.

Isso n�s temos.

Se o neg�cio correr bem,

a nossa contribui��o � de um milh�o.

Se as coisas correrem bem. - Certo.

Se n�o, OK. H� sempre duas maneiras de ver as coisas.

O que significa

que podemos contribuir com quase um milh�o,

e tamb�m a tecnologia que trazemos.

Uma contribui��o do Lutz, por ser bom inventor.

Por isso, quando vejo a empresa a ser avaliada por baixo,

acho que voc�s n�o v�em o que n�s contribu�mos.

Ser� que somos como um ''start-up'' que � s� um monte de papel?

Estamos a sentir-nos um pouco desvalorizados.

E n�o se trata de uma negocia��o sobre uns pontos de percentagem,

mas da quest�o do valor real.

Quanto ao risco: quais s�o os riscos?

Da nossa parte temos a insolv�ncia de h� algum tempo.

O advogado de patentes diz que esta patente vai bater

os que existiram antes.

Ou melhor: n�o � que vai bat�-los mas n�o os vai afectar.

Mas neste caso dependo tanto da intui��o de um especialista como voc�s.

Certo. Percebo perfeitamente.

E � compreens�vel que o veja assim.

Mas de certeza compreende que,

n�o vamos ver a fundo o valor real, do que t�m no armaz�m,

para chegar � nossa avalia��o.

Se fosse assim, a nossa proposta seria outra.

O que n�s fazemos � olhar para o futuro e imaginar

qual ser� a situa��o da NCTE amanh� e depois de amanh�.

Foi com base nessa vis�o

que calcul�mos o valor real da NCTE.

Mas tamb�m temos

de tomar em considera��o as nossas expectativas de rendimento.

E isso limita

a nossa flexibilidade na altura de avaliar a empresa.

Para que fique claro:

o armaz�m n�o teve influ�ncia nas nossas decis�es

E tamb�m n�o ter� influ�ncia nas nossas decis�es.

O que, de facto, nos influenciou foi um poss�vel lit�gio sobre a patente.

� por isso que estabelecemos um prazo,

para que a tecnologia esteja pronta a ser comercializada j� no fim do ano.

Embora estejamos de acordo

que a probabilidade de surgirem problemas

com a patente seja relativamente baixa,

no pior dos casos isso significaria fechar o neg�cio.

E isso poderia complicar-nos a vida.

Isso significa custos e riscos financeiros.

E no fim, se surgir um problema, quem paga s�o os s�cios.

Esses s�o os factores que se ponderam na avalia��o.

Acho que dever�amos perguntar-nos qual a pr�tica actual do VC.

VC - capital de risco

Afinal, trata-se sempre de encontrar investimentos alternativos.

Estou convencido de que

h� tr�s anos algo como isto n�o teria sido poss�vel.

Tamb�m penso que, neste momento, teria dificuldades

em encontrar investidores com esta avalia��o.

Vamos ter que chegar a um ''meio-termo''.

Eu acredito na tecnologia, j� h� quatro anos acreditava

que iam lev�-la por diante. E tamb�m acredito no mercado.

Por isso utiliz�mos os vossos argumentos para dizer:

Vamos fazer uma boa proposta,

sem a baixar � habitual pr�tica do VC,

que hoje faria algo entre nada e uma avalia��o ainda pior.

N�s acreditamos na NCTE, e por isso vamos oferecer mais.

Interessava-me saber como est� a taxa de juro ?

Hoje? - Sim.

Isso depende.

Digamos que o m�nimo -

o que n�o se pode aplicar aos ''start-ups'' -

s�o 25�/�.

Nos ''start-ups'' costuma rondar os 40�/�.

Eu gostaria de ouvir o Sr. May dizer:

'eu acredito que isto vai funcionar'.

Mas o risco � que n�o funcione.

H� o risco de se vir a necessitar de mais dinheiro, etc.

Ou seja, a nossa avalia��o

j� inclui, entre outros, uma compensa��o dos riscos,

isto �, o risco de que o neg�cio se desenvolva

de forma diferente do esperado.

Isso est� totalmente claro. Esse � o jogo do capital de risco.

Se tudo correr bem, tamb�m podemos recorrer ao Banco.

O facto de sermos previs�veis torna-nos agrad�veis:

N�o agrad�veis, mas previs�veis.

Uma compara��o com outro ''start-up'' torna-se dif�cil.

Tenho quase um problema com a palavra ''start-up''.

Temos muitas caracter�sticas de um ''start-up''.

Mas por outro lado, quantas vezes se tem a vantagem de ter um produto,

que est� a ser desenvolvido h� 4 anos,

que j� est� patenteado

e que de facto j� est� a ser utilizado por uma equipa de F�rmula 1 -

o que j� � um bom ponto de refer�ncia.

Estamos a investir capital de risco numa empresa

que tem o objectivo de crescer consideravelmente

e que de facto come�ou a funcionar em Novembro.

� uma empresa com um passado tecnol�gico muito interessante,

que a torna atractiva para n�s.

Mas de resto assemelha-se a um ''start-up''

e por isso tamb�m temos que aplicar os respectivos crit�rios.

Vamos voltar um passo atr�s.

O problema que eu vejo � o que j� mencion�mos antes:

talvez seja um pouco ilus�rio,

mas h� uma enorme fenda entre o que n�s queremos e o que voc�s querem.

E a fenda � tal que as emo��es adquirem um papel importante.

Sen�o pod�amos dizer: bom, � uma quest�o de negociar.

Ou pod�amos p�r a quest�o de lado por um tempo.

Mas agora estamos a sentir essa dist�ncia.

E quanto � taxa de juro, eu gostaria de fazer os c�lculos,

para ter uma ideia mais exacta.

Mas eu tenho a impress�o de que � muito elevada.

Se tudo correr bem.

Claro, mas com o capital de risco � assim.

Mas � por isso que t�m uma taxa de juro de 25�/�.

Os 25�/� s�o uma m�dia.

Talvez seja um valor um pouco elevado para os tempos de hoje,

mas h� que ter sempre em conta poss�veis fracassos.

Por isso temos de calcular com elevadas taxas de risco.

Existe tamb�m a oportunidade de que as coisas corram melhor.

Claro, isso � verdade.

Mas sabe quantos investimentos j� fizemos juntos, o que correu bem e mal,

ainda que sempre tenhamos pensado que as coisas iriam correr bem?

Eu simplesmente acho que � demasiado.

Eu acho que para uma quantia que n�o � demasiado alta,

onde a probabilidade de ser recuperada � grande,

34�/� � um exagero.

N�o estou a falar de n�meros, o que n�o � muito profissional,

mas s� me refiro � minha intui��o.

De quantas partes da empresa nos vamos desfazer? Trata-se de um ter�o.

E isso para mim � demasiado, tendo em conta que, a meu ver

a empresa hoje tem o seu valor.

Note-se que, com sorte, temos um armaz�m que vale um milh�o.

sen�o, seria algo que um dia ter�amos de comprar. � isto!

Desta forma j� poup�mos gastos no futuro.

N�o somos como outros ''start-ups'' que s� trazem papel e m�o-de-obra.

Em parte devido � sorte e n�o ao pr�prio investimento.

Mas houve um certo risco, porque investiu 1 50 000 do seu pr�prio capital.

E contribui com um milh�o que, sen�o, ter�amos que investir mais tarde.

Bom, esses 34�/� para 750 -

eu nem sei como vamos explic�-lo � comiss�o de investimentos.

N�o � que nos estiv�ssemos a reunir pela primeira vez,

e j� n�o tiv�ssemos pensado sobre o assunto.

Por isso temos expectativas claras.

Vamos todos fazer uma pausa.

Querem ficar aqui na sala? - Como quiser.

Assim pod�amos ouvir m�sica no meu gabinete.

O que desejam beber?

Cappuccino? - Coca-Cola e bolachas.

Bolachas? Ser� que temos?

Para 750.000, a NCTE concorda ceder 20 �/�

Buchanan exige uma participa��o de 34 �/�

Lembras-te do Lutz May ter dito,

quais seriam as suas prioridades se fundasse uma empresa como esta,

quanto dinheiro ele iria fazer e qual seria a sua fun��o?

Qual � a sua participa��o actual na empresa?

Actualmente a fam�lia Lutz May tem 80�/�: 40�/� dele e 40�/� da esposa.

Afinal eles querem negociar sobre o �ltimo ponto de percentagem

ou preferem uma simples participa��o nossa?

Uma simples participa��o nossa com condi��es justas.

E temos de convenc�-lo de que s�o mesmo condi��es justas.

Ent�o o que achas se dissermos que queremos os nossos 34�/� e pronto.

Sem prioridade na liquida��o,

sem empr�stimo.

E se n�o chegarmos a acordo sobre outros pontos al�m da avalia��o

e da prioridade na liquida��o, ent�o desistimos.

N�o digo para desistirmos, mas para deixar isso por agora.

Vamos ver os pontos estrat�gicos

e depois separamo-nos por hoje para podermos pensar sobre o assunto.

Est� bem. - Est� bem?

Oferta de Buchanan: 750.000 em 2 como dep�sito

Proponho que falemos sobre as conclus�es a que cheg�mos.

E que vejamos onde estamos.

Depois de discutir isso, acho que dever�amos dar o encontro,

hoje, por terminado.

Antes, talvez cada um devesse dar a sua opini�o sobre onde

acha que nos encontramos. Falemos das nossas estrat�gias.

Est� bem. - Comece.

Do nosso ponto de vista,

os 20�/�... Deixe-me dizer de outra maneira:

Vou repetir o que o Lutz acaba de dizer.

Seja por causa de neg�cios, planifica��o, ou o que for...

Afinal de contas, � uma quest�o de...

Mesmo se n�o for sistem�tico e sem fundamento, estou

convencido que se trata sempre de decidir sobre

o valor do neg�cio.

Pod�amos mencionar 1 000 factores

mas ao fim ao cabo o Lutz diz sempre: Eu n�o insisto nos 20�/�.

Ele sabe que o capital de risco n�o � f�cil de obter...

em compara��o com o capital privado...

mas a� ele n�o pode contar com nenhuma ajuda.

Por isso, n�o insiste nos 20�/�, mas sim que os 34�/� s�o inaceit�veis.

N�o vou dizer um n�mero concreto porque seria antecipado,

mas deveria rondar os 25 a 30 �/�.

N�o queremos mudar a avalia��o principal.

Tamb�m n�o podemos mudar nada.

O que podemos dizer � que investimos o dinheiro como ''honesto''.

Isto �, abdicamos do suprimento de 650,

e investimos os 750 000 como capital de risco tradicional,

com as mesmas condi��es.

No entanto, com uma ''liquidation preference'' simples.

N�o conhe�o a palavra, algu�m poderia explicar?

Sim, quer dizer que na hora da liquida��o da empresa

os investidores t�m prioridade.

Acho que ainda n�o percebi. Podes explicar mais uma vez?

Se recebeste um empr�stimo tens de reembols�-lo um dia.

Podes pagar s� no dia em que venderes a empresa ou logo

que tiveres o dinheiro suficiente no banco para o fazer.

Porque tens de o reembolsar de uma maneira ou de outra.

Porque o banco, ou o credor, o requerem.

Assim, ele deixa-te o dinheiro at� � liquida��o,

e tu consegues tirar mais proveito dos 650.

Enquanto que se j� os devolveste, como est� aqui escrito,

j� n�o podes tomar partido deles.

Isto faz uma grande diferen�a.

Tenho de reflectir sobre isso.

No entanto, n�o � uma coisa que nos conv�m muito.

Pod�amos fazer outro pequeno intervalo? � poss�vel?

Querem mais bolachas? - N�o sei se...

Portanto, n�o acho

que tenhamos de chegar a um acordo hoje.

Se esta � a resposta, n�o preciso de nenhum intervalo.

A estrat�gia. - Acho que tu � que devias introduzir isso.

N�s temos uma pessoa interessada,

que h� muitos anos

trabalha no ramo dos sensores para autom�veis.

N�o � um produtor de autom�veis no sentido comum.

Ou seja, n�o produz 400 000, ou 1 milh�o de autom�veis.

Encontrou um nicho de mercado,

e especializou-se na produ��o

de ve�culos pesados e agr�colas.

Estamos a falar duma produ��o de 20 000 a 1 00 000 unidades.

Isto �, por marca, por produtor.

Ele investigou-nos o melhor que p�de.

Mandou um colaborador.

O Jean-Piere esteve l� um dia inteiro e avaliou o tamanho da empresa,

o que fazemos. Gostou, e escreveu um relat�rio muito bom.

Assim, abriu-nos uma porta inesperada,

quando disse que �ramos interessantes para eles.

Isto pode significar tudo:

uma integra��o total na empresa,

fornecedor exclusivo, compra...

Muita coisa.

Agora faltam-me os conhecimentos

e a exper�ncia necess�ria. Como lidar com um cliente como este?

Como fazer disto uma situa��o onde ambos ganham.

Sem exagerar e sem perder algo?

Porque afinal eles tamb�m n�o podem colaborar connosco

se o futuro financeiros deles depender demasiado de n�s.

A longo prazo, penso que podemos contar com 50 milh�es

nos pr�ximos 5,6,7 anos.

Por isso, ele tem de ter a certeza que somos fi�veis.

Que n�o vamos ter com a concorr�ncia.

O que � que vai acontecer? Se bem percebi o Jean-Pierre,

n�s somos a empresa ideal que eles gostariam de comprar.

Quais s�o as vantagens e as desvantagens?

Primeiro, a possibilidade de uma r�pida sa�da do neg�cio.

Sim. - Talvez, talvez.

Acho que se o pre�o for suficientemente baixo, ele faria isso.

Mas n�o somos t�o conhecidos para obter o que realmente valemos.

Isto tamb�m n�o nos interessa. - Pois �.

E tamb�m temos outros planos. - Sim.

Ele gostaria de saber como uma coopera��o a longo prazo

pode funcionar sem ter de chegar a um acordo sobre as percentagens.

O que parece interess�-lo � assegurar

o seu accesso a esta tecnologia no futuro. - Sim.

E em segundo lugar, obter a exclusividade sobre o produto.

Suponho que ele vai querer negociar esta vantagem.

O normal seria meio ano, mas acho que n�o vai aceitar.

2 anos � mesmo muito.

Porque estar� interessado em comprar? Qual � a vantagem?

Como j� disse, acho que

50 milh�es do volume de neg�cios dele v�o depender de n�s.

E para ele seria um neg�cio de digamos 50 milh�es, acho eu.

Tamb�m podem ser 70, 75 ou 45.

Qual o volume de neg�cios da NCTE

se o fornecedor fizesse 50 milh�es com os seus produtos?

Se quis�ssemos ficar a descansar,

uma participa��o de 5�/� parece realista.

Isto seria... - Por um montante de 50 milh�es?

Se gozarmos da vida no Hawaii sem fazer grande coisa.

N�o sei os n�meros exactos.

Mas se imaginarmos uma percentagem de 5�/� de 50 milh�es

eu imagino que, a longo prazo,

podemos fazer um volume de neg�cios de 1 a 2,5 milh�es por ano.

Cooperando com a outra empresa. Cada ano.

Porque n�o come�amos por elaborar um acordo conjunto,

com um caderno de encargos,

fixando as expectativas do volume de neg�cios.

A proposta que lhe fiz foi eles pagarem

cerca de 30-35 000 d�lares por m�s,

por trabalharmos com eles num ou dois projectos.

Por um per�odo de 1 0 meses.

O risco que correr�amos seria de cerca de 350 000 US$.

E eles verificariam se n�s cumprimos com tudo .

Ele sabe que se ele concordasse,

isto seria uma grande ajuda financeira para n�s.

Ele cobraria 80�/� das despesas para os engenheiros.

Do total, n�o s� do projecto? - Sim, exacto.

Existe sempre o risco de descobrir quanto o cliente depende do projecto,

o que n�o nos vai dizer antes.

Se vemos que ele depende de n�s, j� n�o pode mudar de ideias,

ent�o podemos subir o pre�o. O que nenhum cliente quer.

Eu tentaria obter um pre�o significativo

e um prazo determinado.

E, desde a�, combinamos a exclusividade digamos para 6 meses.

N�o queremos que nos comprem com base na actual avalia��o.

E numa avalia��o futura, com um valor mais est�vel,

vamos aumentar o pre�o de forma que deixem de estar interessados.

N�o � preciso discutir isso.

Se nos querem comprar, que fa�am uma proposta.

Eu nem diria que estou interessado.

Senhor May, acha que tamb�m poder�amos falar sobre isso?

Sim claro,

mas no momento n�o estamos a pensar nisso.

Se nos querem comprar que o digam e que fa�am uma proposta.

Estamos dispostos a negociar. Mas de momento, a quest�o n�o se p�e.

Antes do casamento, h� o noivado, e ainda antes disso h� o namoro.

Nada melhor do que fazermos um bom neg�cio, � simples!

Eu come�aria com um neg�cio

e assim logo se v� se os dois parceiros combinam bem.

Dessa forma, os dois desenvolvem expectativas realistas.

Se depois ainda correr bem, n�o v�o fazer uma proposta

que n�o tenha nada a ver com os objectivos da NCTE.

Na empresa-m�e gostam de comprar empresas como a nossa.

Jean-Pierre tamb�m era deste tipo. Fabricou sensores de �ngulo.

Estava na mesma situa��o, e absorveram-na de um dia para o outro.

E acho que, bem devagarinho, � isso que eles gostariam de fazer connosco.

Isso � algo que tem de ser mencionado.

Sabe o que eles pagaram por Jean-Pierre? - N�o, ele n�o disse.

Mas tamb�m n�o perguntei.

O Jean-Pierre ainda se ri. Deve ter sido um bom neg�cio.

Estou a ficar cansado.

Para mim, foi muito bom.

Quando � que nos encontramos para a pr�xima vez?

S� estarei de volta na 2�.

Vou estar em Hamburgo at� 6�.

A partir de hoje? - Sim, desde j�.

Ent�o eu propunha 2�.

Est� bem.

Combinamos isso amanh� por e-mail?

O que acham? Encontramo-nos de manh�? � tarde?

Eu diria �s 1 1 h,

para irmos ao restaurante italiano � 1 h. - Boa ideia.

Reservado!

CINCO DIAS MAIS TARDE.

Infelizmente, temos de reconhecer que �s vezes as m�quinas s�o �teis.

Depois do primeiro

''eu sei encontrar o melhor caminho do meu escrit�rio at� aqui sozinho,

na cidade onde nasci e cresci'',

mostrou-me um caminho que afinal

era mais r�pido do que aquele que costumo tomar.

Mas �s vezes tamb�m se engana.

Depois da auto-estrada havia um pequeno cruzamento onde queria

que eu virasse para a direc�ao errada.

Sair da rotunda na quarta sa�da � direita.

Virar � direita.

Depois de 100 m chegou.

H� outra coisa que se tornou um pouco mais complicada.

Eles v�o lutar por ela. � a sa�da do neg�cio.

Que se chama: ''the right to force a sail''.

Pode exigir de todos que vendam. - � esta parte aqui?

Est� escrito assim mesmo? - Assim mesmo.

A quest�o � fixar quando � que podem exigi-lo.

Ele pode tamb�m impedir a liquida��o?

Ou s� apress�-la? Pode dizer exigir a altura da venda?

Mas n�o pode impedir-nos de vender se o quisermos?

Por um bom pre�o, n�o nos vai impedir. De certeza.

O seu trabalho � conseguir um bom pre�o.

Esse problema j� surgiu:

uma empresa investidora com a qual trabalh�mos juntos,

entrou em p�nico porque tinha problemas.

Sim, mas o problema � que

� uso que uma empresa de capital de risco possa exigir a liquida��o.

� uma coisa se n�o consegues cumprir o plano financeiro...

Isso est� claro. - ...e outra coisa � a data limite.

Aqui est� marcada para 2007.

Eu mudei para 2008. Isso s�o 4 anos daqui para a frente.

Temos 4 anos para valorizar � empresa.

Temos de observar o investidor com o qual trabalhamos juntos.

Da maneira como avalio estes senhores,

poderemos sempre negociar com eles correctamente. Mas � um contrato,

e ent�o temos de negociar algo com o qual possamos viver.

Qual seria a tua proposta? O que achas? Achas que � boa...

Acho que 4 anos s�o um per�odo adequado. - Ent�o, nesses 4 anos

ele pode sempre dizer: Fa�am... - N�o, depois dos 4 anos.

Est� bem. Percebi. Durante 4 anos tem de deixar-nos em paz

e s� depois pode exigir. - Sim

Sim, e como j� disse:

Ele pensa de modo t�o econ�mico que n�o receio que venda.

O Sr. Richter disse-o h� pouco: O seu objectivo

de ganhar muito dinheiro � maior do que o nosso.

� o seu neg�cio. - Em condi��es normais. Mas imagino

que se as condi��es n�o forem normais, que eles entrem em p�nico.

Mas depois de 4 anos j� � outra coisa. - Porque entrariam em p�nico?

Se tudo correr bem, n�o entram em p�nico.

Eu punha de fora a hip�tese de tal acontecer pois precisam de dinheiro.

Nunca se sabe. - Sim, tens raz�o.

Mas temos de dar-lhes esta op��o, s� podemos � negociar a data.

N�o podes exigir deles

que sejas s� tu a decidir se um dia queres vender.

O seu neg�cio � transformar as participa��es em dinheiro.

� uma coisa limitada. - Sim

Vamos falar agora da ideia b�sica,

quer dizer: comprometemo-nos hoje e depois j� n�o podemos renunciar.

Porque temos de cumprir as promessas que fizermos hoje.

N�o podemos dizer que mud�mos de ideia.

Da� que seja um ponto fulcral e acho que 4 anos s�o justos...

Bom dia. - Bom dia.

Tiveram um bom... - Sim.

Tentei fazer algumas correc��es.

Encontrou erros ortogr�ficos?

Bom. Chegaram todos.

Fiz algumas correc��es. - Ah bom.

N�o � imperativo, s� algumas propostas.

Est� bem.

Ontem, encontrei-me com o senhor Fritsche, em Miesbach.

Reflectimos a s�s, sem os outros,

para trocar ideias,

s� n�s os dois.

Tom�mos o pequeno-almo�o juntos. Muito obrigado pelo convite.

De nada.

Tivemos algumas ideias. O senhor quer resumir?

Porque foi o senhor que as introduziu no plano.

Claro. Como j� dissemos no �ltimo encontro:

neste momento, deixar um ter�o da empresa

causaria dores ao Lutz May e a mim tamb�m.

Ent�o procur�mos solu��es

e aquela que nos parece ser poss�vel � a seguinte:

gra�as aos sinais positivos das �ltimas semanas e aos

pedidos de clientes que h� 1 0 dias nem conhec�amos,

pensamos ser capazes de fazer algum dinheiro no pr�ximo ano.

Acreditamos que 500 000 euros dever�o ser suficientes.

O argumento de Sr. Olschowy foi : ''E se n�o chegar?''

Eu respondi: Se n�o chegar, ser� f�cil exercer press�o sobre n�s

porque vai ser muito caro emprestar mais dinheiro.

De voc�s: ainda poss�vel. De terceiros: dif�cil.

Mas para n�s valeria a pena.

Tamb�m discutimos um bom bocado sobre a avalia��o.

Troc�mos argumentos sabendo, como j� disse a �ltima vez,

que se trata de intui��o.

O resultado provis�rio foram 21 �/� para 500 000 euros.

O que � que isto implica?

N�o se trata de um empr�stimo. Participa��o completa,

sem condi��es, porque achamos que 500 000 s�o calcul�veis.

Ser�o levantados conforme necess�rio, i.�, com um claro budget

que ter� de ser controlado pelo senhor e o Sr. Richter.

Nisto estamos absolutamente de acordo.

H� que controlar bem o dinheiro para que n�o seja desperdi�ado.

Aqui n�o h� desperdi�adores, mas sabemos...

O que acontece se hoje

pusermos os 500 000,

qual ser� a nossa margem de manobra?

Quais s�o os compromissos do neg�cio?

E n�o se trata de querermos ser n�s a mandar

s� por termos mais dinheiro

para resolver qualquer problema de liquida��o.

Estamos de acordo: j� fal�mos ontem sobre os riscos,

tivemos bons planos e um contrato quase conclu�do

e o que falta agora � um bom fluxo de capital.

E � disso que se trata agora: n�o h� dinheiro na conta.

Achamos que temos capacidade suficiente

para sobreviver o pr�ximo ano sem ficar pelo caminho.

Lutz, tu tens que ter em conta que, como o Sr. Fritsche j� disse,

� priori, estamos numa posi��o muito melhor para negociar,

porque podemos dizer: estas foram as vossas condi��es,

e disseram que v�o consegu�-lo.

Ent�o est�o a arriscar muito. - Sim.

� um risco muito �bvio.

E eu gostaria de evit�-lo.

Eu n�o pretendo aproveitar-me da situa��o. De forma alguma...

No caso de n�o correr bem, j� que estamos a falar sobre o valor -

somos ent�o for�ados a dizer: a avalia��o � mais baixa.

Mais baixa do que os 1 ,8 milh�es de capital inicial que j� temos.

E isso refere-se ao capital inteiro...

O senhor simplesmente tem que ter a consci�ncia do risco.

Mas neste caso tamb�m supomos

que voc�s ser�o s�cios leais,

porque querem que ele continue a cooperar convosco.

Claro. - O risco de perda � grande.

N�o acho grande o risco de ficar envolvido numa forte chantagem.

Eu n�o diria chantagem. - N�o, s� estou a dizer...

Mas sabe que de resto n�o h� provas...

Claro. Pois, j� fal�mos sobre o risco existente.

N�o h� vida sem risco. N�o h� oportunidade sem risco.

A oportunidade aqui � que ele ficar� com mais participa��es.

E em contrapartida ele aceita o risco de que se as coisas correrem mal

ele perder� mais do que agora vai receber.

S� estou a repetir os argumentos de ontem.

Porque concordo com o Sr. Fritsche que poderia funcionar assim.

Nesse caso, ele quer manter participa��es na empresa.

E se agora houver uma cat�strofe, receia perd�-las.

Mas se tudo correr bem, ainda ter� o suficiente para ficar rico.

Voc�s propuseram

o que querem pelo vosso dinheiro.

E eu acho que � demasiado.

Entendo que tenham que tentar, � um ponto de vista.

� uma contraproposta onde no poderiamos encontrar

para aproximar o vosso desejo do nosso.

O que mencionaste refere-se a um crescimento agressivo.

Eu n�o quero que a empresa empregue pessoal e que tentemos

crescer a qualquer pre�o. Eu gostaria era de observ�-lo.

Quero desenvolver e ampliar uma encomenda depois da outra.

Se tivermos a certeza que a encomenda � segura, avan�amos.

Acho que as sugest�es de hoje incluem isso.

Tamb�m h� possibilidades de reservas.

Claro, que voc�s t�m raz�o: ningu�m pode prever o futuro.

Isso � imposs�vel.

Talvez at� se descubra que continua a ser demasiado.

Talvez at� se descubra que a soma que ter�amos combinado

tamb�m n�o � suficiente. Mas o risco sempre existiu.

� por isso que h� um plano em que temos que acreditar ou n�o.

Eu concordo com o senhor

que normalmente os planos n�o se cumprem, mas isso � a base.

Sen�o pod�amos deit�-lo fora e cham�-lo como quisermos.

Mas � verdade que os planos normalmente n�o se cumprem.

S� podemos aguardar, e dizer o que achamos ser hoje poss�vel.

N�o � que considere o plano in�til,

sobretudo porque se baseia em projectos concretos.

Basta falhar um projecto de engenharia no valor de 40 000.

Em princ�pio, qualquer fundador de uma empresa acredita sempre

que se venha a cumprir o plano.

A nossa experi�ncia mostra o que pode acontecer ap�s alguns meses ou anos.

Isto � um mero argumento, mas quero mencion�-lo

para que, sobretudo, o Lutz o ou�a.

A nossa maior necessidade de dinheiro � para os sal�rios.

E, pelo menos hoje,

demos a oportunidade a essas pessoas de participar,

ou seja, nesse aspecto, cabe �s pessoas actuarem por si,

porque tamb�m elas v�o perder

quando tivermos de encontrar novos meios de financiamento.

Eles sempre poderiam dizer: 'Chega!'

Os nossos sal�rios n�o s�o propriamente os mais baixos.

Eles podem muito bem prescindir de um ou dois meses,

a fim de evitar a liquida��o.

Temos de ponderar melhor, se este plano �, de facto,

apropriado para o tomarmos como base da nossa avalia��o.

Podiamos dizer que os 500 000 fazem parte da nossa avalia��o.

Se precisarem de mais dinheiro, n�o importa de quem,

temos o direito de disponibilizar mais 250,

mas numa base de avalia��o que nos colocaria na mesma posi��o,

como se tiv�ssemos investido um total de 1 ,4.

Isto �: 34�/� por 750 000.

Se for preciso mais dinheiro.

Mesmo com outro investidor, ser� preciso mais dinheiro.

Mesmo se agora os senhores disserem que n�o precisam.

Achamos mesmo que � um bom plano.

Por�m, mais dinheiro significa que damos mais 250,

e ent�o, o total � feito com base na avalia��o anterior.

Ent�o, at� que ponto � que o plano � cred�vel?

At� que ponto � que acredita em t�cticas de negocia��o?

Volto j�. Mantenha bem a posi��o.

Fazemos tamb�m um intervalo? - Sim, mas por pouco tempo.

Sim, curto. - N�o vale a pena discutirem.

Acho que faz sentido

chegarmos a um acordo mais baixo que o previsto.

Mas 1 .8 �... - N�o � realista.

AvaIia��o:

o vaIor actuaI do NCTE: 1 .4, 1 .6 ou 1 .8 miIh�es Euros

Assim, j� n�o tem gra�a.

N�o podemos estar sempre a abrir os cord�es � bolsa.

J� lhes mostr�mos a nossa boa vontade,

e os 1 ,8 simplesmente n�o s�o realistas.

Pois n�o, mas � claro que eles tamb�m sabem disso.

J� calculei tudo a 1 ,6,

e s� assim � que faz sentido.

Considerando que precisar�o de mais capital, estar�amos em vantagem,

e isso colocar-nos-ia na mesma ou numa melhor posi��o.

Eles ter�o a oportunidade

de ficar com uma maior participa��o,

caso consigam gerir o neg�cio como pretendem.

Penso que isso seria justo. - Eu penso que sim, que seria bom.

Seria uma solu��o justa.

Est� a pensar na minha proposta? - Sim.

Penso que � uma proposta aceit�vel...

S� mais duas coisas. Fal�mos sobre o plano de neg�cio,

por isso � que nos demor�mos mais.

O Lutz quer fazer um coment�rio sobre este assunto.

Ele acha que faz sentido empregar mais pessoal,

mas s� se for preciso, porque n�o tem l�gica

empregar 3 pessoas que nada venham a contribuir.

Concordo plenamente.

At� aqui, estamos de acordo. Ele s� queria deixar claro

que em vez de as empregar, podia aproveitar o ''cash flow''.

Primeiro assunto. Outro � estarmos satisfeitos com a proposta.

Se pensarmos nisso, e se dermos a volta por cima,

significa que o nosso plano � funcional.

Se n�o, vamos ao encontro da vossa proposta,

no que respeita � avalia��o e �s participa��es.

Isso � realmente aceit�vel.

Mas como dissemos, no momento em que precisar do dinheiro,

mesmo se houver uma avalia��o mais alta no mercado,

temos a op��o de investir nessas condi��es.

Sim. - Est� bem.

Mesmo assim, voc�s n�o ficariam numa posi��o pior do que a de agora.

At� ao fim do pr�ximo ano, seria aceit�vel para mim.

No fim de 2005.

� uma op��o, disponibilizarmos 250,000, caso seja necess�rio.

Sim, exactamente. - Exacto.

Ao investirmos os 750.000

� como se tiv�ssemos investido os 1 ,4.

Sim, pelos 750,000 v�o receber um total de 34�/�.

S� fico satisfeito se for uma op��o e n�o uma obriga��o.

Mas, se virmos que n�o vale a pena, n�o o faremos.

H� sempre uma cl�usula nova no contrato, que at� ent�o desconhecia.

Parece ser complicado no in�cio, mas h� sempre um caminho.

Muito bem.

J� resolvemos o ponto mais importante.

Podemos assinar o contrato.

Podemos.

Vamos assin�-lo pessoalmente ou por fax?

Por fax. - Acho que � suficiente.

Pizza de... O que � isso?

R�cula com parmes�o ralado. - Ah, ralado. Est� bem.

Os pontos mais importantes eram a favor disso.

N�s n�o quer�amos o maior n�mero de participa��es poss�veis,

apenas a quantidade justa em troca do nosso dinheiro.

E, por fim, quando voc�s disseram 'Vamos faz�-lo',

fic�mos tranquilos porque voc�s est�o convencidos.

Por outro lado, sentimo-nos seguros, ao saber,

que em caso de d�vidas, podemos faz�-lo de outra forma.

Sim, tamb�m ach�mos essa proposta bastante boa.

O que acontece quando se fala durante 7 horas,

e se chega por fim a um consenso?

Um coisa que j� podia ter sido resolvida em 5 minutos.

� incr�vel, quantas negocia��es s�o precisas para que se chegue

a um consenso, quando se podia resolver o assunto em 5 minutos.

Porque � que andamos sempre � volta do mesmo assunto?

� necess�rio seguir uma t�ctica? � preciso argumentar?

Para qu� continuar a explicar o que j� se entendeu?

Devemos dar mais aten��o ao que os outros dizem?

Mas isso foi o que n�s fizemos.

Tu tamb�m n�o sabes, n�o �? - N�o.

Eu s� cheguei � conclus�o que existem muitas negocia��es,

onde tenho de falar 4 horas para conseguir um contrato,

embora por mim, em 1 0 minutos chegava a um consenso,

e dizia ''Vamos comer''.

� curioso,

as vezes que as coisas resultam de forma diferente,

daquilo que n�s planeamos.

Isso n�o me acontece a mim.

No nosso caso, isso aconteceu muitas vezes.

Os maiores neg�cios surgem com os clientes mais inesperados.

E quando se pensa que vai ser f�cil, demora tudo muito mais tempo.

J� chegaram a perder trabalhos ou clientes?

N�o. Logo de in�cio, deix�mos claro aos nossos clientes

que temos de ganhar dinheiro. Aqui, nada � de gra�a.

Com isto, cheg�mos a perder dois clientes franceses

durante um �nico telefonema.

Isso foi um choque para n�s, mas acabou por ser melhor assim,

pois provavelmente teria sido um desperd�cio de tempo.

Exacto! Conseguimos um trabalho

de um sector industrial novo para n�s, mas ainda n�o podemos falar sobre isso.

O contrato ser� assinado gra�as ao Sven e � sua equipa.

Estava convencido que n�o o �amos conseguir, mas conseguimos.

E isso numa escala enorme.

Eles querem negociar sobre um contrato de servi�o de 10 anos.

Eu nunca tive um caso desses.

Eu nem sei como reagir. Incr�vel! 10 anos.

Isso significa que terei de passar a responsabilidade aos meus filhos?

Outra coisa que nos apercebemos,

� que o neg�cio no sector das corridas n�o podia estar a correr melhor.

Vai de vento em popa.

Isso faz-nos pensar,

que at� provavelmente possuimos algo, que, at� ent�o, hav�amos subestimado.

Talvez nos devessemos aproximar deles.

S�o s� 1 4 equipas, 11 delas famosas.

Pretendemos visit�-las nos pr�ximos 2 meses.

Afinal, este ano, apenas com 2 equipas

conseguimos mais um quarto do volume de vendas.

Algo que n�o hav�amos planeado.

Mas com essas equipas s� fazemos 80 000 por ano, n�o �?

Sim, mas este ano ambas t�m o potencial de gerar 200,

As 2 juntas.

Ent�o, o que significa isso nos pr�ximos 2 a 5 anos?

Na minha opini�o, isso significa dinheiro f�cil,

porque com um t�cnico ou engenheiro

ganha-se 160 ou 200 000 por ano.

E a� come�a o problema dos pr�ximos 3 anos.

Eu j� disse ontem, e volto a dizer para deixar claro:

Ainda te preocupas

com o facto de n�o saberes se ir�s ter dinheiro para o pr�ximo ano.

J� n�o tenho de me preocupar com isso. - Eles n�o pensam assim.

Interessa-lhes, � que tenhas l� dinheiro nos pr�ximos 5 anos.

Exacto.

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