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Ol�!
Sou o Dale Earnhardt Jr.

Como muitos sabem, os carros s�o
uma parte importante da minha vida,

como decerto ser�o
para muitos de voc�s.

Hoje, juntamente
com o canal Hist�ria,

tenho o orgulho de apresentar-vos
a segunda parte da hist�ria �pica

das m�quinas
mais americanas.

O lugar do pa�s
no mundo est� a crescer,

tal como cresce o papel dos carros
na cultura americana,

infra-estruturas e na vida
das pessoas comuns.

Esta � a hist�ria de como o carro
fez a Am�rica.

Anteriormente...

A moderniza��o do pa�s
est� em curso.

As ferrovias ligam a na��o

e o a�o ajuda a construir cidades
que tocam o c�u.

Mas � uma ind�stria que est�
verdadeiramente a mudar a Am�rica.

Os carros proporcionaram
um sistema rodovi�rio nacional,

criaram a classe m�dia

e abriram caminho
para um novo fen�meno,

os sub�rbios.

De uma centena
de fabricantes de autom�veis,

a Ford,

a General Motors

e a Chrysler

t�m a urg�ncia de formar

o que ser� conhecido
como os Tr�s Grandes.

Ningu�m tem mais
para abalar a ind�stria

e mudar
o panorama americano,

do que Henry Ford.

O seu Modelo T
� o primeiro fen�meno da ind�stria.

Em 1920, quase cinco milh�es
andam nas estradas da Am�rica.

O Modelo T estimula os rivais
de Ford a inovarem.

Tanto William Durant, na GM,
e Walter Chrysler

s�o impelidos n�o s� a competir
com Ford,

mas a derrot�-lo.

Ao longo
dos pr�ximos 50 anos,

os carros iriam definir
a cultura americana

e os Tr�s Grandes
iriam liderar o caminho.

Com Ford,

Chevrolet,

Dodge,

e Chrysler

a tornarem-se
nomes conhecidos

que iriam para sempre
moldar o pa�s.

OS CARROS
QUE FIZERAM A AM�RICA

Parte 2

Legendas
Canal Hist�ria

Transcri��o e Sincroniza��o
fininhos

ABRIL DE 1921

Walter Chrysler decide que
a empresa que tem o nome dele

ir� centrar-se na inova��o.

Ele desenha um carro novo

que espera que v� finalmente
destronar o Modelo T

como o autom�vel mais vendido
da Am�rica.

Henry.

Quero mostrar-lhe
uma coisa.

O que �, Chrysler?

Isto.

Veja.

Impressionado?

Motor de seis cilindros,

eficiente e potente.

Trav�es hidr�ulicos,

funcionalidades
topo de gama.

Est� a olhar para o futuro.

N�o vender�.

Nem com todos
os artif�cios.

Isto � pensamento vision�rio,
Henry.

Quanto gastou
nesta engenhoca?

Quanto quer
que tenha sido,

n�o ser� o suficiente
para tirar a Chrysler da sarjeta.

Quando o p�blico
vir este carro,

estar� pronto
para o futuro.

Construa esta...

... monstruosidade.

E, quando n�o vender,

lembre-se
que eu bem lhe disse.

A competi��o
na ind�stria autom�vel

n�o � uma briga
ou um combate sequer.

� muito mais do que isso.

Muito mais.

� mesmo uma guerra.

Eles podem n�o diz�-lo,
mas � uma guerra.

O Ford n�o era amiguinho de ningu�m
na ind�stria autom�vel.

Ele deixava os neg�cios
serem basicamente neg�cios.

� sempre um prazer, Henry.

Uma das coisas mais importantes
a lembrar sobre o s�culo XX,

� que � o s�culo da tecnologia,
da inova��o.

N�o h� inova��o mais pronunciada
do que o autom�vel.

A ind�stria autom�vel
progrediu bem na Am�rica

porque havia mais capital,
mais recursos naturais.

Se v�o ter muitos autom�veis,
v�o precisar de mais a�o,

v�o precisar de mais ferro
e borracha para pneus.

V�o precisar
de combust�vel.

A Am�rica
� uma pot�ncia econ�mica global

e o tempo da inova��o
� agora.

O autom�vel
chega numa altura

em que os americanos est�o
a adaptar-se a novas tecnologias,

a adaptar-se
a viverem nas cidades,

a trabalharem
em f�bricas, etc.

O autom�vel
� uma tecnologia

que est� dispon�vel
para um grande n�mero de pessoas.

A maioria das pessoas

nunca foi mais de 16 km
para l� de onde nasceram.

Agora, as pessoas t�m a liberdade
de irem aonde nunca foram antes,

a viajarem para fora
das suas cidades.

Em 1924, o Modelo T
de Henry Ford custa 300 d�lares,

dando ao homem comum

a possibilidade
de viajar pelo pa�s.

Liberdade. A capacidade de fazerem
o que querem, quando querem,

sem terem de pedir boleia

ou dependerem de outros
para isso.

O Modelo T
faz da Ford Motor Company

o maior fabricante
de carros da Am�rica.

Mas a nomea��o de Ford do �nico
filho, Edsel, como seu sucessor,

leva muitos a questionarem
o futuro da empresa.

Embora Edsel fosse oficialmente
o presidente da empresa,

Henry n�o hesitava em contrariar
as ordens dele.

Ele deu a Edsel
muita responsabilidade

e nunca lhe deu controlo
da empresa.

Ele quer cultivar o Edsel,

faz�-lo � imagem dele, como muitos
pais erram em querer fazer.

Quase nunca funciona e n�o
funcionou mesmo com o Edsel.

Edsel era um homem vision�rio.
Era um homem inteligente.

Estava sempre a olhar
para o futuro.

Todos os dias
traziam mudan�as

e ele estava feliz e confort�vel
com isso.

Vendo o que os competidores
como a Chrysler est�o a fazer,

Edsel cr� que a Ford tem de inovar
para manter o seu dom�nio.

H� um enorme n�mero
de pessoas

que querem mais
do autom�vel.

Querem explorar
as capacidades exteriores

de um autom�vel.

E tornou-se numa corrida
� tecnologia.

Antes, era uma simples viagem na
rua, at� � casa da av� para jantar,

agora, � a evolu��o de ir
do ponto A ao ponto B

e querem ser os melhores
a fazer isso.

Edsel Ford arrisca
numa importante inova��o.

Uma que ele sente que ir� manter
a empresa dele � frente do mercado.

Como muitos carros
dos anos 20,

o Modelo T da Ford
depende de trav�es mec�nicos

que transferem for�a da alavanca
do trav�o para as rodas

usando um simples cabo
de trav�o.

Mas a fric��o e alongamento
podem distorcer o mecanismo

e press�es
perigosamente desiguais

podem fazer as rodas derraparem
ou guinarem.

Os trav�es hidr�ulicos transferem
for�a para as pastilhas de trav�o

via tubos selados
cheios de fluido.

Esta inova��o assegura a aplica��o
de press�o na travagem

de um modo seguro e uniforme
nas quatro rodas

e multiplica a for�a que o condutor
pode aplicar para travar.

Edsel Ford estava actualizado
quanto aos avan�os tecnol�gicos.

Quando falamos sobre o Edsel Ford
a gerir a empresa,

ele sabia gerir a empresa,
ele sabia de neg�cios,

ele sabia que perguntas fazer, n�o
tinha problemas em tomar decis�es.

O plano de Edsel tinha
uma potencial falha.

Henry Ford foi adulado
pelo p�blico durante muitos anos,

mas tinha uma organiza��o grande
para gerir

e a �nica maneira que sabia gerir
naquele tempo...

... era atrav�s da for�a.

Ele usava o Harry Bennett
para isso.

Bennett era algu�m que tinha
tra�os que Henry Ford admirava

e com os quais
se identificava.

Ele era duro, determinado,

n�o era dissuadido
das tarefas.

Era intensamente leal.

Henry Ford parecia achar que Harry
Bennett era pitoresco e divertido.

A ver do que � capaz.

Ele estaria numa reuni�o
e, de repente, dizia:

"Isto � enfadonho. V�, Harry,
vamos dar uns tiros."

E iam at� ao campo de tiro privado
do Harry Bennett disparar pistolas.

Pronto?

Pai?

Pai, h� algo que gostar�amos
de discutir.

Para convencer o pai
do seu plano,

Edsel recruta o principal
engenheiro de produ��o da Ford,

William Knudsen.

William Knudsen era um engenheiro
soberbo no seu trabalho

e era o inestim�vel chefe
de produ��o de Henry Ford.

Este novo desenho hidr�ulico

ir� modernizar o nosso actual
sistema de trav�es.

A Chrysler j� deixou
os trav�es mec�nicos.

Abre os olhos.

Os trav�es mec�nicos
est�o comprovados!

E s�o pr�ticos.

O Edsel tem raz�o,
Sr. Ford.

Temos de manter-nos a par
da competi��o.

S� h� um Ford

em todo o Michigan

que tem raz�o, Knudsen.

J� devia saber disso.

Vamos l�.

- N�o pode estar a falar a s�rio.
- V�, vamos!

Knudsen j� conhecia bem
o Henry Ford

para saber
o que ele queria dizer.

Foi o fim do Knudsen
na Ford Motor Company.

Vamos.

Henry Ford n�o tratava
dos despedimentos.

Mandava outra pessoa fazer isso,
nomeadamente o Henry Bennett.

Mas quando dava ordens, queria que
cumprissem e n�o o questionassem

e ele achava que o filho
era um fraco.

Acho que ele pensava que,
quando morresse,

o Edsel n�o ia conseguir
gerir a empresa,

ent�o, colocou obst�culos
no caminho do Edsel

para tentar ensin�-lo
a ser mais duro.

O despedimento de Knudsen
envia uma mensagem a Edsel.

Ele � presidente
apenas no papel

e a decis�o do pai de n�o inovar
tem consequ�ncias indesejadas.

D� � competi��o a oportunidade
rara de ultrapassar o Ford,

se conseguir aproveit�-la.

Ap�s ter sido despedido
da empresa que fundou,

William Durant conseguiu subir
at� ao topo da General Motors,

mas no sexto ano do segundo
mandato como presidente,

as vendas est�o a cair.

O conglomerado autom�vel
enfrenta um desafio.

Durant tenta gastar
para se safar dos sarilhos,

uma jogada que preocupa muito
o Vice-Presidente Alfred Sloan.

O Billy Durant podia
encantar qualquer um,

mas era um inferno

trabalhar com ele.

O Billy Durant
era um apostador.

Como muitos apostadores,
podia ganhar em grande

e perder em grande.

Est� a ficar mau.

As vendas
n�o est�o a aumentar.

� assim
que se mexe o mercado.

As 12 divis�es est�o
a gastar excessivamente.

Sloan partilha a suas d�vidas
n�o s� com Durant,

mas com o conselho
de administra��o da GM.

Sloan era mais gestor.
Ele n�o era um engenheiro.

E tinha passado de um neg�cio
para outro

e quem trabalhava
com ele compreendia

que ele sabia como p�r
as pessoas a trabalharem juntas.

Leu o meu relat�rio
sobre centralizar a gest�o?

N�o tive tempo.

Alfred Sloan era uma pessoa
extremamente inteligente

e surpreendentemente,
com a m�o no pulso do mercado.

- O conselho est� reunido?
- J� come�aram.

E viram o n�mero da d�vida.

- Qu�o mau �?
- 30 milh�es.

Os banqueiros estavam preocupados
com o valor da d�vida da GM.

N�o tinham a certeza
quanto � direc��o

que a ind�stria ia seguir.

O que � isto?

O conselho votou

para retir�-lo.

N�o podem fazer isto!

Eu fiz da GM o que � hoje!

J� est� feito.

A General Motors
precisa de nova lideran�a.

Alfred Sloan � muito cuidadoso
com os gastos,

muito calculista,

enquanto que o Durant
era um apostador.

Isto est� errado, Al.

Ir� arrepender-se.

Depois de Durant ter sido expulso
da General Motors pela segunda vez,

entrou em fal�ncia pessoal

e faleceu
pouco tempo depois.

Enquanto a hist�ria se repete
para o William Durant,

Alfred Sloan ter� uma oportunidade
para dar a volta � General Motors.

Parab�ns, Sr. Presidente.

Cavalheiros.

Vamos discutir como melhor derrotar
a Ford Motor Company.

A ind�stria autom�vel
da Am�rica

est� a impelir
um crescimento econ�mico

e � medida que as inova��es d�o
um salto em frente nos anos 1920,

a competi��o est� t�o agressiva
como sempre.

O p�blico v� este carro.

Fica fora do mercado
de custos baixos.

Henry Ford
fez do neg�cio dele

uma das maiores empresas
da Am�rica.

Nada est� � altura
do Modelo T!

O seu mais vendido Modelo T

permite a Ford
ser duas vezes maior

do que os seus dois maiores
competidores,

GM e Chrysler.

Mas a recusa de Ford
de inovar

d� ao engenheiro Walter Chrysler
a abertura que procurava.

Funcionalidades topo de gama.
Est� a olhar para o futuro.

Enquanto que o novo presidente
da GM, Alfred Sloan,

lida com a enorme d�vida deixada
pelo seu antigo chefe.

Se tivessem uma organiza��o grande
com muitas pe�as m�veis

e quisessem que fosse eficiente
e desse lucro,

Alfred Sloan
era o homem para isso.

Sloan sabe que a efic�cia

pode ajudar a GM
a entrar no caminho certo.

Ele vira a aten��o
para a linha de montagem da GM.

O objectivo � que seja t�o r�pida
e barata quanto a de Ford,

mas tamb�m melhor.

Que vista.

Os tempos est�o a mudar,
goste ou n�o.

O progresso n�o p�ra.

William Knudsen
trabalhou para o Henry Ford.

Era um homem forte, um l�der forte,
um industrialista dotado.

Tanto que Henry
basicamente o despediu.

O seu trabalho na produ��o do
Modelo T n�o passou despercebido.

Que gentil.

Mas aquele lugar
est� um caos.

Que acha de trabalhar
num local menos ca�tico?

� uma oferta de emprego
inicial?

Vice-Presidente
de produ��o.

Na GM, ter� tudo
o que possa querer.

Tudo o que quero...

... � esmagar o Henry Ford.

O Alfred Sloan
arranjou-lhe um lugar

e colocou-o na chefia
da General Motors

e foi a� que a General Motors
se tornou na inimiga do Henry Ford,

Alfred Sloan � o sossegado
patr�o da m�fia.

Ele puxa as alavancas
nos bastidores,

n�o � frente do p�blico,
n�o como a cara da empresa.

� esse o Alfred Sloan,
o "padrinho" sossegado.

� conhecido como Sr. Sloan.
N�o se chama Alfred ou Al.

Era Sr. Sloan para todos.

Ele falava
com uma voz suave,

mas as pessoas viam que era
extremamente forte.

� a pessoa
que recebe o cr�dito

por criar n�o s�
a General Motors moderna,

mas a corpora��o moderna.

Sloan percebe que mais
do que a inova��o,

a efic�cia
� a chave do lucro.

Mas para ficar verdadeiramente
acima dos rivais.

ele ter� de captar a imagina��o
de um pa�s

que est� a sentir prosperidade
como o mundo nunca viu.

Os loucos anos 20 estavam,
em grande parte, ao rubro

porque a ind�stria autom�vel
estava ao rubro na altura

e tornou poss�vel
esta independ�ncia,

esta liberdade que as pessoas
n�o tinham antes.

Os jovens,
pessoas de poucos meios,

qualquer pessoa com emprego,
podia ter acesso a um autom�vel.

Isto significa
que o uso do carro

fica ligado aos objectivos �bvios
dos jovens.

Sa�rem e divertirem-se
com os amigos.

Mais do que o jazz
ou outra coisa,

foi o autom�vel que trouxe
os tempos modernos.

Ao libertar as pessoas
da quinta,

tamb�m as liberta de antigos
rituais familiares e de corte.

O geral afrouxamento
dos valores morais,

ou seja, conseguirem
afastar-se da tia e do tio,

conseguirem algum espa�o
de viagem privada, era algo novo.

Muitas pessoas achavam que isto
era a ru�na das morais americanas.

Henry Ford nunca bebia.
Ele n�o dizia palavr�es.

N�o ia a festas.

Ele era virtuoso
dessa forma.

John Steinbeck disse, 10 anos
ap�s a inven��o o Modelo T,

que metade dos beb�s na Am�rica
foram concebidos dentro de um.

E isso ia contra a veia puritana
de Henry Ford.

Henry Ford, um homem que nunca
abra�ou totalmente a mudan�a,

ordena que diminuam o banco
traseiro de todos os Modelos T

para impedir comportamento
inapropriado

e come�a a impor o seu r�gido
c�digo moral aos seus empregados.

Algo que seria visto como
intromiss�o e cusquice hoje em dia,

ele formou algo chamado
Departamento Sociol�gico.

Ele tinha literalmente
o Servi�o Ford do Bennett,

que era essencialmente
a sua pol�cia secreta,

a espreitar �s janelas
dos trabalhadores.

Um trabalhador
visto a ser libertino

era motivo
de despedimento.

Enquanto Ford imp�e
o seu r�gido c�digo moral,

Alfred Sloan abra�a
a mudan�a cultural americana.

A General Motors � emblem�tica
da grande roda do progresso.

Os raios desta roda s�o as nossas
incr�veis divis�es de opera��es,

de design, engenharia,
pesquisa, vendas.

No centro desta roda
est� a fam�lia GM.

Cada pessoa aqui contribui
com os seus talentos e aptid�es

para uma ideia vital...

Inova��o.

O novo nome do progresso
ser�...

General Motors!

Os rep�rteres v�o adorar isto,
Alfred.

S� queria ver a cara
do Henry Ford

quando os Modelos T
come�arem a empilhar.

Para refor�ar
as suas vis�es progressivas,

Sloan lan�a um carro
que exsude luxo e prest�gio.

O Chevrolet Series K Superior

� dirigido directamente
ao Ford Modelo T.

O motor de quatro cilindros
de 26 cavalos-vapor � mais potente

e com uma velocidade m�xima
de quase 97 km/h,

� tamb�m 33% mais r�pido.

Tem linhas suaves e acabamentos
e realces estilizados,

dando-lhe um visual elegante
e moderno que ofusca o Modelo T

e d� aos americanos o design
com estilo que agora desejam.

Mas o carro
n�o � a verdadeira inova��o.

Com a General Motors, come�a
a liga��o deste produto, um carro,

a um estilo de vida e � vis�o
que as pessoas t�m de si mesmas.

Alfred P. Sloan e a General Motors
percebem

que os carros podem ser
como roupas,

em que todos os anos precisam
de um fato e guarda-roupa novos

pois t�m de mostrar que t�m
a mais recente moda.

A �nfase mudou da produ��o
para o marketing.

Ele mudou o modo
como os autom�veis s�o desenhados.

Ele foi o primeiro a levar barro
para os est�dios

e isso permitia-lhes
criar formas mais flu�das

e arrebatadoras
para um ve�culo.

Os carros do Ford
eram todos pretos,

mas Alfred P. Sloan
arranjou maneira

de criar desejo
por um autom�vel

ao introduzir

cor, escolha, op��es.

A decis�o de Sloan
de centrar-se no estilo

est� prestes a enviar ondas
por toda a ind�stria.

Bom trabalho, Bill.

O Henry Ford
n�o saber� o que o atingiu.

A Am�rica est� depressa a tornar-se
no pa�s mais moderno do mundo.

Ostentando
os melhores transportes

e as maiores cidades,

uma nova gera��o est� a abra�ar
o estilo como nunca.

Mas alguns na ind�stria autom�vel
n�o repararam nisso.

Motor de seis cilindros,

trav�es hidr�ulicos,

funcionalidades topo de gama.
- N�o vender�.

Henry Ford falha em reconhecer
a procura por inova��o,

permitindo aos rivais
lan�arem carros

que eram superiores
em estilo e engenharia.

O novo nome do progresso
ser� General Motors!

Em 1927, a GM de Alfred Sloan
ultrapassa a Ford.

Pela primeira vez
em duas d�cadas,

a General Motors � a principal
empresa autom�vel da Am�rica.

Enquanto os competidores
lutam um com o outro,

Walter Chrysler v� a oportunidade
de atrair o talento da competi��o.

K.T. Keller, um engenheiro
em ascens�o na GM.

K.T. Keller conheceu
o Walter Chrysler em 1911,

quando o Chrysler
estava envolvido com a Buick.

E o Chrysler
gostou logo dele.

Chrysler e Keller
compreendiam-se

quando falavam de tudo
a ver com mec�nica.

Keller e Chrysler come�am logo
a trabalhar num carro novo

que cr�em ter o estilo de um Chevy
e um custo que rivaliza com Ford.

O que achas?

Chrysler Plymouth.

Demasiado?

� perfeito.

Os peregrinos foram pioneiros,
tal como este carro.

Estamos dentro do prazo?

Sem d�vida.
Vai ser incr�vel.

Tens a certeza
quanto ao pre�o?

O Chrysler
era muito inteligente.

O Plymouth era basicamente feito
do cesto das pe�as do Chrysler

e isso poupou-lhes
muito dinheiro.

N�o te preocupes.

D� ao p�blico algo melhor
para comprar e eles compram.

N�o h� incentivo para a pessoa
se livrar do seu carro

se for s�
para comprar um igual.

Por isso quando os outros
fabricantes come�am a inovar,

deixam o Modelo T para tr�s
e Henry Ford tamb�m.

Um carro
reflecte o seu propriet�rio.

Um propriet�rio procura um ve�culo
que encaixe nele, no seu estilo.

� outro destes
americanismos

que agora passaram a definir
o mundo inteiro.

A ideia de que somos definidos
pelo nosso carro.

Somos definidos
pelo estilo do carro.

Diz ao mundo
a nossa classe.

Diz ao mundo
os nossos passatempos.

Ford n�o compreende
a nova gera��o.

Esse desejo de estilo n�o combina
com o seu foco na subst�ncia.

Henry Ford n�o tinha sentido
de moda. Ele era um engenheiro.

N�o dava para distinguir
um Modelo T de 1910 de um de 1918.

Na GM,
a ideia � impressionar as pessoas

e havia a escada
da aspira��o.

A GM tinha v�rios modelos.

Come�avam
com o Chevy barato.

Depois, passavam do Chevy
para o Pontiac.

A seguir, quando estivessem
melhores, iam para o Oldsmobile

e, por fim, quando fossem ricos,
tinham o grande Cadillac.

Toda a gente sabia, se tinham
um Cadillac, foram bem-sucedidos.

� dif�cil falar do Modelo T

na mesma frase que um carro
como o Chevrolet.

Via-se que era mais
que um carro.

Estava muito melhorado,
tinha mais estilo,

era mais confort�vel
e mais potente que o Modelo T.

Apesar do pai ter rejeitado o seu
plano de actualizar o Modelo T,

Edsel continua a tentar
arranjar maneiras

de modernizar
a Ford Motor Company.

O pre�o dos carros da GM
s�o duas vezes o do Modelo T.

N�o me surpreende.

O Sloan desperdi�a seis milh�es
de d�lares por ano na publicidade.

N�o � um desperd�cio.
Est� a resultar.

O p�blico olha para a GM
e v� estilo.

O p�blico n�o quer saber do aspecto
do carro, mas sim do que ele faz!

Nada est� � altura
do Modelo T.

Pai, enquanto descansamos sobre
os louros, a competi��o evoluiu.

Temos de progredir
ou seremos deixados para tr�s.

Se o teu objectivo
� convencer-me,

foi uma tentativa pat�tica.

O pessoal das Vendas
t�m receio

de lhe dizer
o que precisa de saber.

O Modelo T
chegou ao fim de vida.

Cort�mos na produ��o
para refor�ar a procura.

Isto n�o � tempor�rio.

As vendas t�m ca�do
todos os anos.

Iremos falhar
se n�o agirmos agora.

Henry,

acho que est� na hora.

Para Henry Ford, parte da alma dele
estava naquele carro.

Ele...

... n�o suportava a ideia
de que desaparecesse.

O Modelo T
era mais para ele

do que
um bom objecto utilit�rio

que tinha colocado a Am�rica
na estrada.

Era uma for�a moral.

Era o carro que as pessoas
precisavam e nada mais.

Quem quisesse mexer
com isso

estava pessoalmente a agredir
Henry Ford.

O Modelo T n�o tinha evolu�do
como autom�vel ao longo de anos.

Henry Ford finalmente percebeu
que tinha um problema grave.

Ele n�o tinha nada
para o substituir.

Com as vendas
a ca�rem a pique.

Ford finalmente aceita
a dolorosa verdade.

A Am�rica ultrapassou
o Modelo T.

Com 15 milh�es de carros
na estrada,

fez da empresa de Ford
uma das maiores do mundo.

Mas a sua recusa em inovar
deixou-o vulner�vel.

O Modelo T
chegou ao fim de vida.

O p�blico olha para a GM
e v� estilo.

O Edsel tem raz�o,
Sr. Ford.

A competi��o
est� a evoluir.

Vamos falhar
se n�o agirmos j�.

Est� a olhar para o futuro.

- O Edsel tem raz�o, Sr. Ford.
- Temos de progredir...

O Chrysler j� desistiu...

Isto � pensamento vision�rio,
Henry...

Henry,
acho que est� na hora.

Os anos 1920 trazem um dos maiores
crescimentos econ�micos

que a Am�rica j� viu.

Alimentada por tecnologia moderna
e produ��o em massa,

esta prosperidade
cria uma cultura nova.

A Am�rica � agora uma na��o
de consumidores com fome de tudo.

Os carros n�o s�o excep��o

e os fabricantes de carros
da Am�rica

lutam pela aten��o do p�blico
e o seu poder de compra.

O novo nome do progresso
ser� General Motors!

A General Motors,
liderada por Alfred Sloan,

entende que os americanos
querem estilo.

Na Chrysler, o Plymouth capta
a imagina��o de um p�blico

que est� cansado
do Modelo T.

Tens a certeza
quanto ao pre�o?

N�o te preocupes.

D� ao p�blico algo melhor
para comprar e eles compram.

Henry Ford
tem de enfrentar os factos.

O pa�s ultrapassou
o Modelo T.

Se fosse pelo Henry,

tinham ficado
com o Modelo T.

at� ele levar a empresa
� fal�ncia.

Henry Ford � um dos homens

que mais influenciou a mudan�a
da cultura americana

e o panorama econ�mico.

Permitiu � Am�rica mudar

e tornar-se
numa cultura de carros,

gra�as principalmente
ao Henry Ford.

Quando olhamos para o carro e a sua
influ�ncia na sociedade americana,

� quase desmesurado,

no sentido em que as pessoas
t�m agora acesso a tecnologia

que vai permitir-lhes viajar
vastas dist�ncias.

Mas com isso
vem a necessidade de estradas

que possam, de modo seguro
e conveniente,

levar as pessoas
do ponto A ao B.

Daqui originou
a ind�stria tur�stica moderna.

J� havia
uma ind�stria tur�stica,

mas era algo fixo pois tinha
de estar ligado �s ferrovias.

Temos estradas que v�o
at� parques nacionais.

Temos estradas que atravessam
parque nacionais.

Isto leva �s grandes viagens
de carro americanas.

� um destino familiar.
F�rias acess�veis.

Adoro fazer viagens
de carro.

A oportunidade
de andar pela estrada.

� especial.

Sempre ansiei

por aquele tempo a s�s
com o meu pai.

No carro, n�o se pode
ir a lado nenhum.

�s vezes,
n�o era sempre bom,

mas era a situa��o perfeita
pois tinha a aten��o dele

e tivemos grandes conversas
a viajar pela estrada.

Com o legado do Modelo T
firmemente estabelecido,

est� nas m�os de Edsel, o h� muito
difamado filho de Henry Ford,

ajudar a definir o futuro
da empresa.

Gra�as a Deus que Henry Ford
tinha um filho chamado Edsel

que estava muito ligado
ao estilo.

Porque foi o Edsel
que levou o pai

a come�ar a criar autom�veis
com mais estilo.

Edsel teve o bom senso
de saber como mudar

e saber a direc��o que o mercado
autom�vel ia seguir.

Edsel achou que o Modelo T

n�o s� tinha de ser actualizado,
mas tinha de ser abolido

e substitu�do por algo mais
moderno e elegante.

Edsel faz do design do carro
da nova gera��o da Ford

a sua miss�o pessoal.

Mas as espectativas exageradas
do pai n�o s�o o �nico desafio.

Nada mau, mi�do.

Mas a linha de produ��o
teria de fechar seis meses

para esta mudan�a.

Isso n�o vai acontecer.

N�o me assustas, Bennett.

N�o tenhas tanta certeza.

Bennett obviamente via Edsel Ford
como uma amea�a

e come�ou a minar Edsel.

Harry Bennett nasceu um ano
antes do Edsel Ford

e, de muitas maneiras,
era como um irm�o dele.

Mas o irm�o mal�fico,
o lado negro.

Edsel e Bennett nem suportavam
estar na mesma sala juntos.

Porque o Henry Ford
gostava muito mais do Bennett.

Edsel � o herdeiro aparente,
mas Bennett come�a a ter ideias

de poder tomar o controlo e
Henry Ford est� a alimentar esta no��o

de que n�o ser� Edsel a herdar
a sua empresa, mas o Bennett.

Edsel � deixado �s escuras

e � uma situa��o problem�tica
para a fam�lia.

Apesar das tentativas de Bennett
de o p�r de parte,

Edsel convence Henry que chegou
a altura de um novo Ford.

Para a Ford poder continuar,
precisavam de um produto novo

e o futuro deles
dependia disso.

O Edsel rondou-o e rondou-o

e foi s� o balan�o final
que finalmente convenceu Henry

de que tinham de rever o conceito
do carro para a Am�rica.

O Modelo T
era um carro bem-sucedido.

Como qualquer inventor
e bom homem de neg�cios,

� dif�cil afastar-se
do sucesso.

O grande triunfo do Edsel
foi convencer o pai a mudar.

Os tempos tinham mudado

e o carro que os tinha mudado
j� n�o era necess�rio.

Henry Ford
decide parar de produzi-lo.

Em Maio de 1927,

o d�cimo quinto milion�simo
Modelo T sai da f�brica.

E a linha de montagem do carro
mais famoso do mundo � encerrada.

Trabalhando juntos
pela primeira vez,

pai e filho come�am a desenvolver
o novo modelo Ford.

Henry Ford deu a Edsel
a responsabilidade do design

e Henry tomou conta da parte
mec�nica do ve�culo.

Edsel estava a fazer
aquilo que gostava

e Henry estava a fazer
aquilo que queria.

Demoraram bastante tempo

a descortinarem todos
os componentes do novo modelo.

Henry Ford queria que o ve�culo
tivesse 40 cavalos-vapor.

O Modelo T
tinha 20 cavalos-vapor.

Henry Ford
estava a ter dificuldades

em tirar 40 cavalos-vapor
no carro.

Edsel entrou,
olhou para as plantas

e disse: "Parece-me
que as v�lvulas que tem

s�o demasiado pequenas
para os cavalos-vapor que precisa."

Era o Edsel Ford
a dizer isso

ao Henry Ford
e aos seus engenheiros.

Bem,
eles mudaram as v�lvulas

e conseguiram
os 40 cavalos-vapor.

Embora a GM e a Chrysler
tenham ganho trac��o no mercado,

para muitos americanos, "carro"
e "Modelo T" era mesma coisa,

Um burburinho come�a a crescer
em volta do novo design de Ford

e, eterno artista,
Henry quer aproveitar-se disso.

DEZEMBRO DE 1927

Meus amigos,

h� 15 milh�es de Modelos T da Ford
espalhados pelo globo.

Este carro abriu o caminho

para toda
a ind�stria autom�vel.

O seu sucesso fenomenal

literalmente pavimentou
o pa�s inteiro.

Nunca ser� substitu�do.

Apenas...

... sucedido.

Senhoras e senhores,
trazemos-vos o Ford Modelo A.

O Modelo A era na altura o carro
tecnologicamente mais avan�ado.

Tem um motor arrefecido por �gua
com 40 cavalos-vapor

e de quatro cilindros

capaz de chegar aos 100 km/h,
32 km mais r�pido que o Modelo T.

Tem amortecedores hidr�ulicos,
trav�es nas quatro rodas

e a sua carro�aria elegante
exemplifica a vis�o de Edsel

para o futuro do design
da Ford.

Parece ser o carro certo
para a Am�rica na altura certa.

Quando ele apresentou o Modelo A
em 1927,

� o mesmo ano em que o Babe Ruth
faz 60 "home runs" pelos Yankees,

o mesmo ano em que Lindbergh
voou de Nova Iorque para Paris

no Spirit of St. Louis,

e foi a apresenta��o do Modelo A
que foi a maior hist�ria de 1927.

Era enorme.

Quando o Modelo A
saiu finalmente em 1927,

quando Ford
tinha finalmente cedido,

era visualmente mais bonito
do que o Modelo T.

Era, em todos os aspectos,
um carro melhor.

N�o � uma beleza?

Os primeiros 25 anos
do s�culo XX

v�em um crescimento inigual�vel
na Am�rica.

O crescimento econ�mico

� impelido por tr�s grandes
fabricantes de carros.

Ford,

Chrysler

e GM.

H� muito l�der
da ind�stria,

Ford enfrenta
novos competidores...

Bom trabalho, Bill. O Henry Ford
nem saber� o que o atingiu.

... � medida que o elegante
Chevrolet Series K da GM

e o Plymouth de alto valor
da Chrysler

come�am a tirar quota de mercado
ao Modelo T.

Pai, enquanto descansamos sobre
os louros, a competi��o evoluiu.

Com os lucros a ca�rem,

Henry Ford recruta
um aliado improv�vel

para ajud�-lo a manter-se a par
da competi��o,

o filho, Edsel,

que agora tem a oportunidade
de definir o carro da nova gera��o,

o Ford Modelo A.

O velho Henry
trabalhou com o filho

e o futuro todo
dependia disso.

Olhando para a lideran�a
na Ford,

n�o � tanto uma empresa,
mas mais uma corte real

e Harry Bennett tinha claramente
ci�mes de Edsel.

Chegou a um ponto
em que Harry Bennett pensou

que podia ficar no comando
da Ford Motor Company,

que poderia vir a ser
o presidente.

O Modelo A, nomeado assim
para mostrar ao mundo

que Ford
est� a come�ar do zero,

marca o ponto alto na rela��o
de Henry e Edsel.

No final dos anos 1920,

o Modelo A
� um grande sucesso,

com um milh�o de vendas
no primeiro ano,

colocando Ford
de novo no primeiro lugar.

Mas em Outubro de 1929

chega um dia fat�dico que ir�
travar a reviravolta de Ford.

A Grande Depress�o

come�a em 1929

e isso mudou a face n�o s�
da ind�stria autom�vel,

mas da vida dos EUA
no geral.

Todos os fabricantes
autom�veis,

de repente, viram que os volumes de
vendas n�o podiam ser sustentados

porque as pessoas n�o tinham
dinheiro para comprar autom�veis.

� medida que a economia
do pa�s abranda,

as vendas do Modelo A da Ford
caem uns imensos 50%.

Mas Henry Ford n�o v� a Depress�o
como a causa.

Foram aquelas porcarias
que adicionaste.

Se n�o fossem
as tuas melhorias de design,

o Modelo A teria sido t�o lucrativo
quanto o Modelo T.

O problema n�o � o design.

Quanto mais barato for,

mais pessoas
poder�o compr�-lo e mais...

Nunca esteve disposto
a inovar.

N�o interessa quantos carros
vendemos, n�o faremos lucro.

Porque tu foste mexer
numa coisa boa!

N�o, porque o pai p�s um pre�o
muito baixo!

O que funcionou para o Modelo T
n�o ir� funcionar para sempre.

� uma era nova.

� hora de parar de viver
no passado.

O Modelo A vendeu muito bem,
mas podia ter sido melhor

se Henry Ford tivesse seguido
totalmente o conselho de Edsel.

Mas ele nunca perdoou
o filho por...

... o ter for�ado
a livrar-se do Modelo T.

A partir da�, ele n�o acreditou
que Edsel estivesse do lado dele.

A Grande Depress�o
n�o poupa ningu�m.

Quando come�a
a Grande Depress�o,

de repente, n�o interessa
o quanto trabalham,

n�o interessa o quanto querem
sustentar a fam�lia.

N�o h� emprego.

Essa sensa��o de impot�ncia,
de n�o haver esperan�a,

� algo novo.

Era feio.

Pessoas vendiam ma��s nas esquinas,
filas para o p�o e para a sopa.

Isto n�o � um exagero.

A �ltima coisa em que as pessoas
pensavam era comprar um carro.

A Depress�o atingiu
os trabalhadores

pois viram que havia press�o
para diminuir os sal�rios

e n�o queriam perder o emprego,
nem esses sal�rios.

E os trabalhadores come�aram
a fazer greves

contra
a ind�stria autom�vel.

S�o os anos com mais greves
da hist�ria americana.

A maioria come�ou
localmente,

n�o eram chamadas gerais
dos grandes sindicatos nacionais.

Eram impelidas
pela for�a laboral

que quer assegurar novas vantagens
enquanto trabalhadores americanos.

A Depress�o � o acelerador
de uma nova institui��o americana,

sindicatos.

Os Tr�s Grandes resistem
ao seu crescente poder.

Estamos a entrar
numa nova era, Harry.

Mas Ford, como sempre,
� o mais agressivo.

Bolcheviques,

comunistas!

Temos de proteger
o que � nosso.

O Ford n�o era paran�ico s� em
rela��o aos seus competidores.

Era paran�ico com os investidores.
Era paran�ico com os sindicatos.

Ele n�o queria os sindicatos
a envolverem-se no neg�cio dele

e estava convencido que queriam
controlar a ind�stria autom�vel.

N�o creio que possa contar
com o meu filho.

Com todo o respeito,

n�o sou nada
como o seu filho.

S� tem de dar a ordem.

A Grande Depress�o est� a abrandar
a economia americano como nunca.

Os Tr�s Grandes
est�o a sentir a picada,

� medida que o pa�s
que ajudaram a criar

esfor�a-se
por se manter inteiro.

Embora o Modelo A coloque
o Ford de novo em primeiro,

as vendas abrandam dramaticamente
ap�s o colapso da Bolsa.

Henry Ford culpa o recente Modelo A
pelos problemas da empresa.

Embora tamb�m passem
por dificuldades,

a GM de Alfred Sloan
centra-se na efic�cia

e a Chrysler d� �nfase
� acessibilidade,

o que ajuda ambos
a estabilizarem as perdas.

A pobre economia resulta
na cria��o de sindicatos,

algo que Henry Ford v� logo
como uma amea�a ao seu neg�cio.

Assumo que tenha a lista.

S�o todos?

Harry Bennett
era o tipo dur�o

que impunha o desejo de Ford
de manter tudo sob controlo,

de manter tudo dominado,

independentemente
do que fosse preciso fazer.

Ele desenvolveu
uma esp�cie de rede.

Os espi�es descobriam quem falava
com os organizadores do sindicato.

Podia levar uma tareia por ter ido
a uma reuni�o secreta do sindicato.

Um carro segue-o pela rua,
saem dois tipos e d�o-lhe uma sova.

Harry Bennett
colocou mais brutamontes

e gerou mais intimida��o na f�brica
para manter...

... o sindicato fora.

Bennett sabe que lidar
com os sindicatos

� a principal prioridade
do seu patr�o.

Henry Ford claramente
tinha a mania do controlo.

Era algu�m
que queria ter a m�o

e, mais importante, o controlo
dos processos de fabrico,

do modo como os empregados
trabalham, como vivem.

E algu�m t�o forte
como um defensor do sindicato

seria erradicado
da Ford Motor Company.

A ger�ncia podia despedir por
qualquer raz�o ou sem raz�o alguma.

N�o havia recurso.

Se fossem despedidos,
iam embora.

Sa�am dali e mais nada.

Na f�brica Ford

era-se despedido
se se fosse lento a trabalhar.

Tamb�m se era despedido
se se trabalhasse muito depressa.

Ao tornar estes produtos
dispon�veis para todos,

ele originou
um modo de trabalhar

que deixava os trabalhadores
de rastos passados alguns anos.

As vendas baixas
do Modelo A

implicam que os lucros de Ford
continuam a sofrer.

Em resposta, Henry diminui os
sal�rios e corta na for�a laboral.

Com Ford preocupado,

Walter Chrysler
v� uma abertura no mercado,

uma que espera que o seu novo
Plymouth preencha.

O primeiro Plymouth

saiu ao mesmo tempo

que o Ford estava a produzir
os seus primeiros Modelos A.

Ou seja, era para rivalizar
com a Ford desde o in�cio.

O Plymouth era o barco salva-vidas
da Chrysler Corporation

pois ajudou a corpora��o
a ultrapassar

os piores anos
da Depress�o.

A Chrysler Corporation
tornou-se

no segundo maior fabricante
pois superou a Ford.

Em 1932, a Ford Motor Company
cai para segundo lugar

e a GM
volta a estar em primeiro.

Ford culpa Edsel
e os sindicatos dessa queda.

Ford era muito relutante.

Henry Ford achava
que a empresa era dele

e ia fazer tudo
� maneira dele.

Ford n�o queria
um bando de agitadores de fora

a dizerem-lhe como devia tratar
dos seus trabalhadores

e via-os como o inimigo.

A press�o por efic�cia
de Ford,

os despedimentos
e cortes nos sal�rios

levam os trabalhadores
ao ponto de ruptura.

Num dos dias mais frios do ano,
3000 manifestantes v�o para a rua,

prontos a dirigirem-se
para a f�brica da Ford.

Temos de travar isto.

A Pol�cia est� a usar
g�s lacrimog�neo na C�mara!

Malditos comunistas.

O qu�?

Os meus homens est�o prontos,
Sr. Ford.

Ent�o, tamb�m deves ir.

Vamos!

Ponha um fim
a esta loucura,

agora.

Pai, ele vai matar algu�m.

Era um mundo diferente.

As pessoas acabavam
no hospital.

Um jovem foi alvejado.

Esparramaram isso
nos jornais.

Era assim que a empresa Ford
tratava os seus empregados,

o seu pessoal.

Morrem quatro homens
e dezenas ficam feridos.

Os jornais chamam ao incidente
o "Massacre Ford".

Henry Ford tornou-se...

... numa esp�cie de her�i
para os trabalhadores.

Quando come�a a Depress�o
e surgem os sindicatos,

esse...

... elemento do car�cter dele
h� muito que desaparecera.

De repente,
o amigo do trabalhador

parecia ser o inimigo
do trabalhador.

Os jornais dizem que Harry Bennett
foi o atirador

e culpam Ford
pelas mortes.

Mas apesar
dos trabalhadores mortos,

Ford e Bennett
nunca s�o acusados.

Isso deu mais poder
a Harry Bennett.

Isso convenceu Henry
de que o Harry tinha raz�o.

Trabalho organizado
era mau.

E que a viol�ncia estava a ser
propagada pelo sindicato.

Assim, Harry Bennett,
com a b�n��o de Henry Ford,

torna-se ainda mais duro
com os sindicatos.

Durante 30 anos,
o carro moldou a Am�rica,

criando estradas, sub�rbios
e a classe m�dia.

Mas,
com a Grande Depress�o,

os maiores fabricantes de carros
da Am�rica enfrentam uma revolta.

Os trabalhadores rebelam-se
contra condi��es opressivas,

mas Henry Ford
reage com for�a,

for�ando um confronto
que acaba com mortes,

provando a Ford que governar
pelo medo faz bem ao neg�cio.

A pobreza
reina na Am�rica.

A esperan�a � pouca
e a na��o est� desesperada.

H� uma sensa��o de n�o haver
nada que as pessoas possam fazer.

N�o h� nada que os pol�ticos
possam fazer.

� isto que cria
um sentimento de desespero

pois n�o h� nenhuma sa�da.

Depois, em 1932, Franklin Roosevelt
� eleito presidente.

Eu,
Franklin Delano Roosevelt,

juro solenemente

que irei fielmente executar
o cargo de Presidente dos EUA.

Franklin Delano Roosevelt,
no seu discurso inaugural,

diz que a �nica coisa a temer
� o pr�prio medo.

Ele est� a falar
para uma realidade econ�mica.

Como teste
da nossa coragem.

E a �nica maneira de combater isso
� com esperan�a

e � isso que o FDR traz.

Durante os primeiros 100 dias no
cargo, FDR d� in�cio ao New Deal,

uma s�rie de programas federais
para trazerem empregos americanos.

Entre eles,
leis de refer�ncia

que d�o aos trabalhadores
o direito de formarem sindicatos.

Quando o Wagner Acte
� passado,

legaliza pela primeira vez

o direito dos trabalhadores
do ramo autom�vel

de formarem colectivamente
um conselho que fale por eles,

em termos legais, em termos
de sal�rios, condi��es de trabalho,

benef�cios
e assim por diante.

Alguns industrialistas,
como Henry Ford,

op�em-se ao plano de FDR,
chamando-lhe de amea�a socialista.

Outros, como Alfred Sloan, da GM,
v� uma oportunidade.

O New Deal de FDR tamb�m cont�m
uma lei de obras p�blicas

que visa dar trabalho
aos americanos.

Assim,
Sloan pressiona o Congresso

para construir
mais estradas e pontes

para completar
o sistema rodovi�rio nacional.

Alfred Sloan diz: "Se n�o podes
venc�-los, junta-te a eles."

E � pressionar

para dirigirem fundos
para a constru��o de estradas.

Sloan era um gestor
muito capaz.

Ele via o futuro.

O seu estilo de gest�o
era diferente de toda a gente.

N�o era
um l�der autorit�rio.

Era um l�der intelectual

e o estilo dele
era extremamente eficaz.

A decis�o � important�ssima
para a ind�stria autom�vel.

Mais auto-estradas
implicam mais carros.

E os americanos ir�o precisar
de um novo tipo de carro,

com uma condu��o mais suave,
mais r�pido

e com melhor consumo
de combust�vel.

A empresa
que os construir primeiro

ter� uma grande vantagem
em rela��o aos competidores.

Sloan faz do desenho de um carro
novo para a estrada aberta

a principal prioridade da GM,
dando in�cio a um projecto secreto.

Walter Chrysler tamb�m aproveita
a oportunidade.

Como te lembraste disto?

Gostava de ficar
com o cr�dito,

mas foram os engenheiros.

Fizeram uma boa pergunta.

Porque � que os nossos carros n�o
s�o aerodin�micos como os avi�es?

Temos de construir uma esp�cie
de t�nel de ar para testar isso.

A Chrysler foi a primeira empresa
a usar o t�nel de vento

na produ��o de ve�culos.

O t�nel de vento ia dar a vantagem
competitiva em rela��o � GM.

Falamos de inova��o
de tecnologia de aerodin�mica

de um modo que ainda n�o tinha
sido visto da ind�stria autom�vel.

At� � altura, as velocidades
eram t�o relativamente baixas

que a aerodin�mica
n�o era muito importante.

Bordas arredondadas oferecem
menor resist�ncia ao vento.

Antes dos t�neis de vento,
era tudo uma teoria.

Era colocar a m�o fora da janela
e isso mostrava a aerodin�mica.

Eles lan�aram fumo para o t�nel
e analisaram o seu comportamento.

Uma das coisas estranhas
que descobriram,

� que o carro t�pico
do final dos anos 1920

tinha menor resist�ncia ao vento
a andar para tr�s

que para a frente.

A aposta de Chrysler
com o t�nel de vento

produz um novo e audaz
estilo de design.

A aerodin�mica era uma ideia
que representava a modernidade.

Os designers industriais
agarraram-se a isso.

Os engenheiros da Chrysler

agilizaram a carro�aria
do novo modelo

num formato de l�grima
mais aerodin�mico

e avan�aram mais no chassis as
rodas da frente e o banco de tr�s.

Estes avan�os reduzem
a resist�ncia ao vento

e melhoram
a distribui��o do peso.

Com o motor de oito cilindros,
o carro torna-se mais confort�vel,

enquanto atinge velocidades
de mais de 140 km/h.

A Chrysler tamb�m faz melhorias
de seguran�a de �ltima gera��o,

usando vidro refor�ado
e uma carro�aria toda de a�o,

enquanto os outros carros
usam estruturas de madeira.

Com tanta inova��o,

Chrysler aposta o futuro
da sua empresa no novo modelo,

o Chrysler Airflow.

O Chrysler desenvolvia produtos
para competir com a General Motors.

Ambos trabalhavam assiduamente
para ficarem em primeiro.

Detroit, na altura,
estava cheia de engenheiros.

A informa��o
era partilhada.

A espionagem industrial
estava viva.

As pessoas mudavam-se
de empresa para empresa,

nesta enorme piscina
de inova��o.

Ficava-se tonto
a tentar estar a par

de quem tinha
a melhor marca e modelo.

Recusando permitir que Chrysler
chegasse primeiro ao mercado,

Alfred Sloan, da GM,

apressa-se a p�r primeiro o seu
carro nos sal�es autom�veis.

Sloan tamb�m trouxe designers
que imitaram o formato dos avi�es,

aquele design aerodin�mico.

Eles come�aram logo a criar
uma resposta a isso.

Assim nasce o Albonita.

A grande vantagem da GM em rela��o
� Chrysler � financeira,

por isso, Sloan sabe que pode
gastar mais que eles.

Alfred Sloan
agarrou a oportunidade,

como s� uma grande empresa
podia faz�-lo,

quer era usar a sua capacidade
e dinheiro

para lan�ar uma campanha com
o Albonita e o marketing por tr�s.

Quando este tipo de competi��o
� revelado,

Chrysler come�a a trabalhar
mais depressa.

Mas, na corrida
de ser o primeiro,

um gigante autom�vel
cometer� um erro dispendioso

que mudar� o seu caminho
para sempre.

A Grande Depress�o
est� a travar

um per�odo de crescimento
sem precedentes na Am�rica.

Tentado estimular
a economia,

o Presidente
Franklin Delano Roosevelt

passa legisla��o
de refer�ncia

para melhorar
as infra-estruturas do pa�s.

Comprometo-me

a dar um New Deal
ao povo americano.

Os Tr�s Grandes fabricantes
autom�veis da Am�rica

reagem
de maneiras diferentes.

Enquanto Ford est� preocupado
em manter os sindicatos longe...

Malditos comunistas.

... Alfred Sloan, da GM,
e Walter Chrysler

esfor�am-se por trazer um carro
moderno para o mercado.

O Airflow de Chrysler

est� entre os carros mais
inovadores a chegarem ao mercado

e n�o poupam despesas
na publicidade.

Eram autom�veis
muito aerodin�micos.

Eles mudaram o motor
para a frente

para os passageiros
se sentarem entre as rodas,

o que tornava a viagem
mais confort�vel.

O vidro de seguran�a duplo aguenta
com toda a for�a do lan�ador.

Era um carro muito moderno
e robusto.

A chapa met�lica
foi soldada � carro�aria.

L� vai ele!

Um salto mortal e aterra de p�,
�gil como um gato!

Diria que merece
um aplauso!

Determinado em chegar ao mercado
primeiro que o Albonita da GM,

Chrysler inicia a produ��o
do Airflow.

Walter Chrysler
estava determinado

a que aparecesse
no sal�o autom�vel de 1934.

Aqui vem a queda mortal,

saltando da borda e aterrando
com impacto no ch�o rochoso!

Ir� o carro andar?
Eu digo que sim!

Quando se faz uma mudan�a
t�o dr�stica como o Airflow,

muitas vezes,
surgem problemas.

Eles tiveram problemas.

N�o tinha descortinado tudo
em termos de produ��o.

Com os primeiros
tr�s mil Airflows,

os concession�rios receberam muitas
queixas e tiveram de ser reparados.

O maior problema
do Airflow,

era que quando o ve�culo
chegava aos 130 km/h,

o motor
muitas vezes soltava-se.

O Chrysler esqueceu-se
da coisa mais importante.

N�o lan�ar um produto novo
antes de estar pronto.

Vendo os problemas
de Chrysler,

Sloan
agarra a oportunidade.

Cavalheiros.

A GM fez uma deliberada e bem
pensada campanha de difama��o.

"N�o era um carro seguro,
n�o era um design bom."

Atrav�s da publicidade
nos concession�rios,

a palavra espalhou-se de que aquele
carro seria demasiado avan�ado.

Era uma �ptima ideia,
mas mal executada.

Eles puseram a aerodin�mica t�o
� frente de criar um carro bonito

que acabou
por ser um desastre.

A campanha de difama��o
de Alfred Sloan

� o prego final
no caix�o do Airflow.

O que impelia
Chrysler e Sloan,

� que queriam ser os melhores
e mais poderosos na sua ind�stria.

Eram tit�s

e estes tit�s n�o tinham limites,
no que lhes dizia respeito.

Sloan conduz a GM
ao longo da Depress�o,

encerrando f�bricas
e despedindo trabalhadores.

Embora isso diminua
as despesas,

tamb�m faz da GM
um alvo dos sindicatos.

Os sindicatos h� muito que tentavam
organizar a ind�stria autom�vel

e o progresso dos sindicatos
ocorreu nos anos 1930,

quando os trabalhadores fizeram uma
greve sentada na General Motors.

Para remov�-los
seria preciso for�a f�sica.

Como � que tomaram
o controlo da f�brica?

O Governador tem de chamar
a Guarda Nacional.

As pessoas n�o sabem
que o sentar

e o controlo de propriedade privada
em 1936 e 1937

era muito importante.

Que direito t�m os trabalhadores
de tomarem controlo de propriedade

e n�o deixarem
os donos entrarem?

A greve sentada foi criada
porque com as outras greves,

os empregadores traziam fura-greves
para operarem as m�quinas

e continuarem a produ��o.

Agora,
fazem greve no local.

Ficavam l� semanas
acampados

e o empregador perde lucros e n�o
pode ter as f�bricas a funcionar.

E iam magoar-se, sim, mas ele
tamb�m. Era o poder que tinham.

Por esta altura, os democratas
estavam em controlo no Michigan

e no pa�s no geral.

N�o estavam inclinados
em enviar xerifes,

a Guarda Nacional ou o Ex�rcito
para dispersar os trabalhadores

porque estes eram um importante
eleitorado do Partido Democr�tico.

Assim, a greve sentada
for�ou a General Motors

a reconhecer
a United Auto Workers

como representante
dos trabalhadores.

Ap�s um impasse de 44 dias,
Sloan assina um acordo com o UAW.

A paragem custou � GM
175 milh�es de d�lares,

quase tr�s mil milh�es de d�lares
actualmente.

H� quest�es de recursos humanos
mais f�ceis de lidar

quando se lida com um sindicato.
E eles tinham um contrato

que � de cinco anos ou a dura��o
que seja e n�o t�m de se preocupar.

Era crucial
para este modelo

que a GM fosse
bastante lucrativa.

E outros fabricantes autom�veis
eventualmente entraram a bordo.

Um m�s depois...

... Chrysler assina um acordo
com o sindicato.

Mas Ford,
completamente contra,

ataca e desencadeia
uma cadeia de eventos.

A ind�stria na Am�rica
est� num tumulto.

Roosevelt assina novas leis
que d�o poder aos sindicatos

e os trabalhadores do ramo
autom�vel revoltam-se

contra uma ind�stria
que os levou at� ao limite.

A Pol�cia est� a bater
nos manifestantes!

Como � que tomaram
o controlo da f�brica?

Tanto a GM quanto a Chrysler
cederam � press�o

do recentemente formado
United Auto Workers.

Mas Henry Ford recusa
reconhecer o sindicato.

A United Auto Workers
recusa isentar Ford.

Um pequeno grupo de manifestantes
marcha no complexo River Rouge,

exigindo o aumento de dois d�lares
por dia para os trabalhadores.

Eles depressa
se apercebem...

Sim, Sr. Ford?

Sim?

... que ningu�m diz a Henry Ford
como gerir o neg�cio dele.

Vamos.

Bennett solta
os seus brutamontes

que os sovam
at� quase desmaiarem.

Atiraram-nos escadas abaixo,
todos ensanguentados.

Fizeram isso � frente
de um grupo de fot�grafos.

Agora, temos um esc�ndalo nacional
contra a Ford e contra Henry Ford.

Foi um fiasco
de rela��es p�blicas.

Chamaram-lhe
"Batalha do Viaduto".

A lei dava-lhes o direito
de distribu�rem os panfletos.

Isto foi um grande golpe
para Ford,

mas, aos olhos de Henry,

provou de novo

que ele estava certo
quanto aos sindicatos.

Apesar do apoio p�blico
pelos sindicatos,

Ford continua a bloquear
a UAW.

Tamb�m danifica
a rela��o de Henry

com o filho.

Temos de fazer um acordo
com o sindicato agora.

Antes que seja tarde.

Estamos a perder milh�es
por semana!

Eu avisei
que ia chegar a isto.

Nunca me d� ouvidos.

- E tu nunca aprendes!
- Henry!

Clara Ford disse a Henry Ford
que o deixaria

se ele n�o cedesse
aos trabalhadores

e os deixasse
sindicalizarem-se.

Se n�o acabares com isto,
acabo eu.

Fazer um acordo
com os trabalhadores

para haver produ��o ininterrupta,
mais vendas, todos ganham.

Edsel era um inovador.
Henry n�o pensava do mesmo modo.

O acordo de Alfred Sloan
com a United Auto Workers

mant�m a GM em produ��o.

Ao permitir que os trabalhadores
se sindicalizassem,

isso for�a as empresas todas da
ind�stria a aumentarem sal�rios

e, assim, os trabalhadores ter�o
possibilidades de comprar carros.

E comprar casas.

E alimentar
o motor do consumismo

e a economia americana.

� bom para todos.

Mas no Ver�o de 1940,

a Am�rica perde
um dos seus grandes tit�s.

Walter Chrysler
sucumbe a um AVC.

Walter Chrysler tinha a terceira
empresa autom�vel em 1928

e, em 1933,
era a segunda maior do mundo.

Era um homem de vis�o
que atra�a pessoas como ele.

Chrysler preparou Keller durante
anos para tomar conta da empresa,

dando-lhe cada vez mais
responsabilidades importantes.

Assim, K.T. Keller e os parceiros
est�o por conta pr�pria

e ele � muito bem-sucedido
em gerir a empresa.

A Chrysler e a GM sabem que os
seus acordos com a UAW s�o in�teis

se Ford
n�o concordar tamb�m.

S� �amos sair
da Grande Depress�o

ao p�r dinheiro nos bolsos
da maioria, os trabalhadores.

Para assim
comprarem produtos,

o que ia dar lucro
aos propriet�rios.

Todos os grupos t�m de se elevar
ao mesmo tempo.

Enquanto Ford
continua a ignor�-los,

a UAW convoca
uma greve massiva,

ordenando aos 60 mil trabalhadores
para fazeres piquetes.

Henry Ford
finalmente percebe

que embora possa ter ganho
algumas batalhas,

perdeu a guerra.

Porque � que estamos a ceder
a estes canalhas?

Assina o raio do contrato.

A Sra. Ford
teve algo a ver com isto?

A ind�stria autom�vel tem moldado
a Am�rica h� d�cadas,

criando a classe m�dia,

os sub�rbios,

o sistema rodovi�rio

e os sindicatos,

mas, agora,
um problema muito maior

est� a crescer
do outro lado do Atl�ntico.

A Alemanha invadiu a Pol�nia
e bombardeou v�rias cidades.

Foi ordenada uma mobiliza��o geral
na Gr�-Bretanha e Fran�a.

Os alem�es passaram anos

secretamente a constru�rem
um enorme arsenal de armas

e t�m uma clara vantagem sobre
os Aliados no in�cio da guerra.

Eles depressa avan�am para leste,
invadindo a Pol�nia.

Depois, para oeste,
at� Fran�a.

E o Presidente Roosevelt
cr� que a Am�rica

ser� inevitavelmente
puxada para o conflito.

Em 1940, a grande maioria
dos americanos

n�o quer entrar
na II Guerra Mundial.

O problema � que temos
grandes amea�as nacionais.

Para FDR, a solu��o

� dar aos brit�nicos
e, depois, aos sovi�ticos

as armas para combaterem,
para a Am�rica n�o ter de o fazer.

Henry Ford era contra
o envolvimento dos EUA

na II Guerra Mundial

que estava a ser combatida pela
Gr�-Bretanha contra a Alemanha.

Henry Ford olhou para o in�cio
da II Guerra Mundial

como o fim do capitalismo.

Que aquilo ia fazer explodir todo
o sistema econ�mico que constru�ram

e que os comunistas
iam tomar o controlo.

Mas nem todos na Ford
concordam.

Edsel,

h� quanto tempo.

� bom v�-lo.

A si tamb�m, Bill,

embora suponho que devo trat�-lo
por General.

Como queira.

Mas n�o sou General
h� muito tempo.

O antigo executivo da Ford e da GM,
William Knudsen,

� nomeado como director da produ��o
do Ex�rcito em tempo de guerra

e encarregue de os p�r a par
da m�quina de guerra alem�.

Tenho um pedido.

A Ford quer fazer a sua parte
pelo esfor�o de guerra.

O seu pai
n�o facilita isso.

Ele n�o diz ser
um pacifista?

Ele que diga o que quiser.

Ambos sabemos a verdade.

Pelo bem do pa�s...

Farei o que puder.

Edsel Ford assina um acordo

para construir motores de avi�es
para o esfor�o de guerra

e, embora seja bom
no balan�o final,

aprofunda o fosso
entre Henry Ford e o filho.

O acordo de Edsel
de fornecer armas aos brit�nicos

est� em linha com a pol�tica
americana em rela��o � guerra.

Mas Henry odeia a ideia do governo
lhe dizer o que fazer.

"N�o posso produzir carros, tenho
de produzir bombardeiros B24."

Na GM,

o foco est� na capitaliza��o
da prepara��o para a guerra,

mantendo a produ��o de carros
para o consumidor americano.

As melhorias
da linha de montagem

dever�o seguir como planeado
na f�brica de Ohio,

o que � bom, mas...

Sr. Sloan!

Mas, depois,
d�-se a trag�dia.

O que foi?

Um ataque surpresa.

Os japoneses bombardearam
Pearl Harbor, no Havai.

A 7 de Dezembro de 1941...

... os japoneses
atacam Pearl Harbor.

Para a Am�rica, a II Guerra
Mundial estava a come�ar.

Quando se d� o ataque
a Pearl Harbor,

sab�amos que �amos entrar
numa guerra mundial

e o mais importante
para o governo

era rapidamente construir
bastantes tanques e avi�es,

fabricar imensas espingardas,
imensa artilharia.

O avan�o da Alemanha
na produ��o b�lica

significa que ser� preciso todo
o poderia da economia americana

para que os Aliados tenham
hip�teses de vencer.

Talvez mais importante,

os Tr�s Grandes
fabricantes autom�veis.

Bill,

o que o traz aqui?

Na verdade,
� General Knudsen.

Sloan, o homem que levou Knudsen
para a GM,

espera continuar a lucrar
com os carros,

mesmo quando o pa�s
se prepara para a guerra.

Vim pessoalmente para ter a certeza
que compreende.

Mas como director da produ��o
do Ex�rcito em tempo de guerra,

� Knudsen
que agora d� ordens.

Toda a produ��o de autom�veis civis
vai parar.

Para todos os fabricantes.

Ir� trabalhar
para o governo

e � melhor habituar-se

porque esta guerra
vai durar uns tempos.

Claro. N�o esperava
tratamento especial.

�ptimo.

Pode contar com a GM.

Um apelo foi feito e as tropas
aliadas avan�am para dar apoio.

Agora, os Tr�s Grandes est�o
a usar as suas for�as laborais

para impulsionarem os Aliados
para a vit�ria.

Houve um grande calafrio na
produ��o autom�vel neste pa�s.

H� um ano, estas raparigas
faziam pneus de autom�vel.

As f�bricas est�o todas viradas
para a produ��o b�lica.

Agora, inspeccionam algumas
das 1500 pe�as de precis�o

usadas na produ��o
de armas antia�reas.

H� uma transforma��o
e reajustamento em Detroit,

na ind�stria autom�vel.

� preciso tempo e esfor�o para
reconstruir o processo de fabrico.

Agora, ir�o fabricar carrinhas,
tanques,

pe�as de artilharia,
bombardeiros.

A dada altura, constroem
um bombardeiro por hora.

A no��o de uma cultura autom�vel
desenfreada

passa para segundo plano
em rela��o � vit�ria na guerra

e ao fornecimento de materiais
para lutar na guerra.

O resultado da guerra,
sem o esfor�o de Detroit

e tudo o que se passava
em Detroit,

podia ter sido
muito diferente.

Edsel guia os vastos recursos
da Ford para o esfor�o de guerra.

Mas a sua maior preocupa��o,
� o filho, Hank Ford,

conhecido afectuosamente na fam�lia
como Deuce.

J� � hora?

O dever chama, receio.

Onde est� a m�e?

Queria que te lembrasses dela
a sorrir.

Eu compreendo.

Cuida de ti, filho.

Vemo-nos quando voltares.

N�o se preocupe, pai.

Henry Ford, que p�s a Am�rica toda
a mover-se com o seu Modelo T,

� a figura de proa de uma empresa
que se est� a desmoronar,

uma que j� n�o faz carros.

Durante duas d�cadas, o autom�vel
liderou a na��o para o futuro.

Agora, com os fabricantes
autom�veis da Am�rica

a verem o pa�s
a entrar em guerra,

pela primeira vez, a Am�rica
de amanh� est� fora de vista.

No pr�ximo epis�dio...

Com a guerra mundial a fazer
parar o fabrico de carros...

O pa�s est� em boas m�os.

... Detroit troca de mudan�as

para derrotar o mal.

Com a vit�ria vem
uma prosperidade inigual�vel,

com os Tr�s Grandes
numa corrida para inovarem.

Os jovens querem
velocidade.

E d�o aos americanos
a velocidade,

a pot�ncia

e o estilo
que estes desejam,

levando � era dourada
dos carros americanos.